Bom senso e bom gosto

«Se Maomé não vai à montanha é porque não come gelado» - Será sensato fazer humor à custa do fundador do islamismo, sobretudo nas circunstâncias presentes, em que as sensibilidades estão mais despertas?

Será, aliás, que a graça tem alguma graça a não ser precisamente troçar de uma minoria religiosa?

Será que essa minoria religiosa, que aliás come gelados, vai rir?

Não me parece. Meus caros amigos: lamento dizê-lo, mas fizeram mal.

Quem foi que disse: «Advertising has a responsibility to behave»?

O titular da pluma

Na corte de Luís XIV havia um alto funcionário, o senhor Toussaint Rose, conhecido como o titular da pluma.

O senhor Rose era um dos quatro secretários pessoais do Rei, mas o seu estatuto era incomparavelmente superior ao dos outros três. A sua singularidade resultava de dois dons muito particulares que o tornavam verdadeiramente insubstituível.

Em primeiro lugar, a caligrafia do senhor Rose era virtualmente indistinguível da do Rei. Assim, todos os soberanos europeus, mas também nobres franceses, titulares de cargos políticos ou eclesiásticos e altas patentes militares eram levados a crer que o soberano se dera ao cuidado de lhes escrever pelo seu próprio punho as longas cartas que dele lhes chegavam.

Essa marca de particular distinção era motivo de particular orgulho para todos eles, graças aos esforços do incansável senhor Rose.

Nessa capacidade, porém, o senhor Rose não era mais do que, digamos assim, um falsificador de cartas autênticas.

Todavia, Luís XIV foi-se apercebendo a pouco e pouco de que o senhor Rose era também capaz de pensar como ele. Isto é, por força do íntimo e prolongado convívio entre ambos, o senhor Rose conseguira penetrar na intimidade do pensamento do Rei e entendê-lo como ninguém. Ele sabia como o Rei reagiria em determinada situação e conseguia por isso antecipar o que ele quereria dizer em tais ou tais circunstâncias.

Tal era a confiança de Luís em Rose que, com grande frequência, nem sequer se dava ao trabalho de ler a cartas que ele lhe propunha antes de lhes apor a sua assinatura.

Como se pode ver, o senhor Rose era um pouco a agência de publicidade ideal: fiel não só ao estilo como à própria essência das marcas que lhe são confiadas. Não há muitos como ele. Se encontrarem alguém assim, não hesitem em confiar-lhe a vossa pluma.

Tribos

O João Pinto e Castro publicou na última Alice (a excelente revista do Clube de Criativos, para quem não conhece) um artigo interessantíssimo sobre a "lomografia" - um fenómeno tribal que, para ele, ilustra as verdadeiras possibilidades do marketing relacional.

É uma visão inspiradora, mas que exactamente por ser tão ambiciosa não é fácil de concretizar. Encontrar interesses em torno dos quais milhares ou milhões de consumidores se queiram constituir em tribo, sob a égide de uma marca e de forma a aumentar as suas vendas, é um desafio complicado.

Basta imaginar a situação em que uma agência, por exemplo, apresentasse ao departamento de marketing a sua grande ideia: vamos propor aos nossos consumidores que se esfalfem para conseguir uma máquina fotográfica antiquada, de uma marca desconhecida, para com ela fazer fotos desfocadas de coisas estranhas. Você apostava numa ideia assim?

E, no entanto, como mostra o artigo do João, a ideia não precisou do patrocínio de nenhum anunciante para ser um enorme êxito. Mas quem seria capaz de prever?

Por outro lado, o facto de ser difícil não tem nada de especial. Também não é fácil fazer um produto de culto, como foi o walkman ou como é o ipod, ou uma campanha de publicidade que as pessoas voluntariamente divulguem pela internet, ou para um estúdio de Hollyywood conseguir um estrondoso sucesso de bilheteira. Em qualquer desses casos, o sucesso depende de muitos imponderáveis. Mas há quem consigo ganhar a aposta uma, duas, três vezes – ou quase sempre. Em relação ao marketing relacional, da forma como o João Pinto e Castro o vê, já se esteve mais longe de chegar lá.

A propósito, vale a pena ler, na Wired de Setembro, o artigo sobre o MoveOn.org e as novas formas de mobilização, via internet e não só, dos eleitores americanos. Tem tudo a ver.

A droga na publicidade II

Se a Presidência da República merecia ou não estar num Museu, não sei dizer com certeza.

Mas que o dito Museu, já que foi criado e custou dinheiro, merecia uma publicidade melhorzinha, lá isso merecia.

Causa da má fama dos marketeers

«O nosso mundo civilizado não passa de uma grande mascarada. (...) Nesse aspecto, a única classe honesta é a dos comerciantes, pois só eles se revelam tal como são: andam por aí sem máscara, pelo que se situam na posição mais baixa da escala social.»

Schopenhauer

A droga na publicidade

As últimas Meios e Publicidade têm trazido uns belíssimos anúncios de uma entidade chamada "Dianova", aparentemente dirigidos a pessoas com sérios problemas de toxicodependência. Os anúncios têm títulos inspiradores como "Agarrado… ou avançando", sobre a imagem de uma bota presa por uma pastilha (!), ou, melhor ainda, "Merda… ou Fertilizante", sobre uma foto de ambas as coisas.

Mas mais criativo do que o copy da campanha é o planeador de meios. Eu confesso que desconhecia que entre os publicitários e marqueteiros houvesse tantos agarrados. Mas, depois de ver uma campanha como esta, já não duvido.

Let's talk about grammar

O que leva uma empresa como a PT, teoricamente com uma imagem a zelar, a veicular nos principais jornais do país um anúncio com um título em várias línguas, que, descontando o facto de não ser nem de longe um bom anúncio, tem erros primários em quase todas as línguas? Embora dirigido a empresas, o tal anúncio da PT Prime parece supor que os quadros portugueses são tão pouco escolarizados que nem vão reparar que "Let’s talk about business" não se traduz por "Laisse parler d’affaires" ou algo do género. Desprezo pelo target? Autismo? Quem souber explique.

Sete anos de truca

Há duas semanas, como andava a recrutar um redactor, fiz apenas duas coisas. Uma delas, naturalmente, foi telefonar para duas ou três pessoas do mercado em cujo julgamento confio. A outra foi mandar um e-mail ao Luís Gaspar pedindo-lhe que colocasse uma notinha na Truca.

O resultado foi o do costume: logo na segunda-feira começaram a chover as candidaturas.

Com sete anos de Truca esta semana, o Luís está merecidamente orgulhoso dos seus 9000 visitantes. Mas a quantidade não é o mais impressionante. Despretensiosamente, como é do seu feitio, o Luís acabou por criar o meio mais certeiro e eficaz que há para falar ao mercado publicitário.

Parabéns ao Luís Gaspar, e obrigado pelas vezes todas em que, precisando de uma forcinha, bastou pedir e… truca!

Escolaridade obrigatória

Quando me iniciei nesta profissão, ainda no Brasil, receei que a falta de formação específica fosse ser para mim uma desvantagem competitiva. Não foi o caso. Nunca senti que os meus colegas que tinham estudado publicidade ou marketing tivessem algum conhecimento essencial que me faltasse. O que não diz nada de especialmente bom a meu respeito; apenas significa que as escolas em que os outros andaram não estavam a cumprir o seu papel.

Cheguei a pensar que o problema era do ensino brasileiro. Mas em Portugal a situação que encontrei era semelhante, senão pior. E, passados muitos anos desde que ando por aqui, não me parece que tenha melhorado muito.

Sempre que avalio candidaturas a emprego ou estágio de gente acabadinha de sair das mais renomadas faculdades de comunicação, marketing ou design, fico impressionado com a ignorância que revelam sobre o mercado em que pretendem entrar, o funcionamento de uma agência, o bê-á-bá do que se propõem fazer. O que sempre me ocorre nessas entrevistas é que felizmente não se formaram em medicina.

Não é que entre os recém-diplomados não haja quem tenha sabido aproveitar o tempo gasto na escola. Nos melhores casos adquiriram hábitos de trabalho e pesquisa, organização mental, alguma cultura geral. Mas face ao investimento que um curso superior representa, quer para o aluno e a sua família, quer para a sociedade, é um retorno bastante magro.

Estudantes teoricamente habilitados a trabalhar como publicitários andaram anos a cursar cadeiras como "Criatividade Publicitária III" e nunca leram nenhum livro sobre o assunto. Saem da faculdade tão desinformados sobre a estrutura de uma agência que tanto lhes faz trabalhar como executivos de conta, redactores ou directores de arte. Parece-lhes que é mais ou menos a mesma coisa.

Se as escolas não cumprem o seu papel, ele terá inevitavelmente que ser desempenhado pelas agências. O que é cada vez mais complicado: com pouca folga financeira, as agências não têm os meios ou o desejo de investir a sério em formação. Além disso, como mesmo os seus quadros mais experientes sofrem de idênticas deficiências de base, nem sequer há lá muita gente capaz de ensinar os mais novos.

É provável que as Etics, Restarts e outras escolas do género, mais plugadas nas necessidades do mercado profissional, venham trazer alguma melhora a este cenário. São cursos mais rápidos, mais específicos, e certamente benéficos. O que não elimina a obrigação urgente das faculdades de comunicação e publicidade de reverem a sua estrutura e currículos. Se não o fizerem, continuarão simplesmente a vender gato por lebre.

Bem passado ou mal passado?

Quando perguntam a Steve Harrison, da Harrison Troughton Wunderman, qual é a sua fórmula para conseguir a excelência criativa que fez da sua agência uma das mais premiadas do mercado inglês, e fez com que ele próprio fosse considerado pela Campaign um dos dez melhores directores criativos britânicos, a sua resposta é de uma decepcionante simplicidade: "Na HTW os briefs levam duas vezes mais tempo a fazer do que o trabalho criativo".

Até onde eu sei, este não é o método de trabalho na maior parte das agências do mundo. Em Portugal, se acontecer algo parecido em um ou dois sítios já será bastante surpreendente. A atitude mais comum em relação ao brief é burocrática. Trata-se de um papel que é preciso preencher, transcrevendo para o formulário próprio o pedido e as informações (quando as há) do cliente. Não é um processo criativo -- a criatividade só é esperada na resposta ao brief, não dentro dele.

Há vários factores na estrutura das agências que favorecem essa má compreensão do que é e como se faz um brief. O planeador estratégico, como função separada, é uma figura rara no mercado português. A responsabilidade de planear acaba por ficar difusa: às vezes será assumida pelo área dos estudos de mercado (por razões que para mim não são nada evidentes), nas agências em que essa área existe; às vezes será do director criativo; quase sempre caberá ao contacto. Há agências em que "planeamento estratégico" é uma expressão simplesmente desconhecida. Existem, sim, os briefs, cujo "preenchimento" cabe aos executivos de conta.

O problema é que muitos desses executivos nem desconfiam que um brief nada mais é do que o resumo de uma estratégia. E uma estratégia pressupõe uma ideia. Se não há uma ideia, de preferência uma grande ideia estratégica, não há nenhum brief a ser passado. Pode haver um pedido, uma encomenda, uma batata quente, um anúncio para entregar amanhã às nove, mas brief não há.

No seu "Disruption", Jean Marie Dru mostra-se adepto de uma fórmula parecida com a de Steve Harrison. Para ele, as ideias "disruptivas" ocorrem sempre entre a estratégia de marketing e o processo criativo -- é o que ele chama de "Disruption Interval", uma fase do trabalho em que as agências, também no seu entender, deveriam investir muito mais.

É ainda de Jean Marie Dru a citaçãozinha com que termino (em inglês, claro, porque sempre fica bem): "Twenty-five years ago, when I was an account executive, I asked my boss what was the most important part of my job. Without hesitating, he answered, ‘The creative brief. Better briefs make more money’ (…) A lousy brief will have to be redone. A bad brief means time lost. A typical agency can lose a full third of creative time due to irrelevant or uninspiring briefs".

Quem sou eu para discordar.

A imaginação

«A imaginação é tanto mais activa quanto menos percepções do exterior nos forem transmitidas pelos sentidos. Uma prolongada solidão, a prisão ou um leito de doença, o silêncio, o crepúsculo, a escuridão, são-lhe propícios: sob a sua influência, entra em actividade sem ser invocada.

«Não obstante, para que a imaginação seja frutuosa, é preciso que tenha recebido muito material do mundo exterior, pois só isso pode encher a sua despensa.»

Schopenhauer.

Haydn direct-mailer

A 3 de Dezembro de 1781, Josef Haydn, mestre de capela de Sua Alteza Sereníssima, o Príncipe Nicolau Esterházy, dirigiu aos seus amigos e aos seus mecenas uma carta circular. A carta endereçada ao Príncipe Krafft-Ernst von-Oettingen, que chegou até nós, dizia o seguinte:

Alteza Sereníssima, Gracioso Príncipe e Venerável Senhor!

Na vossa qualidade de grande mecenas e conhecedor de música, permito-me apresentar a Vossa Alteza Sereníssima os meus recentíssimos quartetos para 2 violinos, viola e violoncelo concertante, correctamente copiados, ao preço de assinatura de 6 ducados. Estão escritos num estilo novo e particular, porque há já 10 anos que eu não compunha quartetos. Os nobres assinantes residentes no estrangeiro receberão os seus exemplares antes de serem editados aqui. Solicito o vosso acolhimento favorável para esta oferta. Sou, como sempre, o mais humilde e devotado servidor de Vossa Alteza Sereníssima,

Josephus Haydn
Mestre de Capela do Príncipe Esterházy

Viena, 3 de dezembro (1781)

Newspeak

Não é cunha, é network marketing.

Quando o marketing funciona

Agora, que o 3G está aí, o público pode experimentá-lo e fazer as suas escolhas. Dispomos, pois, de factos, factos sólidos, sobre os quais é possível elaborar inferências e testar conjecturas.

Primeiro facto: o 3G reduz drasticamente os custo de transmissão de voz. Logo, está aí uma vantagem interessante para os consumidores que aderirem a esta teconologia: a possibilidade de pagarem menos pelas suas chamadas. Não é a «killer-application» que se esperava, mas enfim...

Segundo facto: como o 3G permite oferecer uma variedade de serviços distintos para diferentes tipos de utilizadores, o mercado tende a segmentar-se segundo as preferências dos clientes. Ao contrário do tradicional serviço de voz, os serviços 3G são muito específicos. Interessam muito a certas pessoas, mas absolutamente nada a outras.

As experiências do Japão e da Coreia, os países mais avançados na adopção da tecnologia, mostra que certos segmentos se interessam por video, outros por música, outros por jogos, outros por informação de trânsito, outros por transmissão de dados, outros serviços de notícias, etc. a Coreia, um operador oferece já pacotes de serviços distintos por escalão etário ou por sexo.

Começam a aparecer empresas especializadas na criação e difusão de conteúdos através das redes móveis, os «mobile virtual networks operators» (MVNO). Empresas como a Virgin, a Tesco, a 7-Eleven e a MTV estabeleceram-se já como MVNOs. A Disney está também interessada.

Conseguirão os operadores de telecomunicações tradicionais progredir a juzante e entrar na indústria dos conteúdos? Ou ficarão encurralados na sua posição tradicional de grossistas de redes digitais? Ao que parece, a convergência era também uma fantasia sem bases.

Quem tem unhas é que toca guitarra, ou seja, o facto de alguém possuir um canal não lhe confere nenhuma vantagem comparativa especial quando se trata de criar os serviços que serão difundidos e comercializados através dele.

Quando o marketing não funciona

O marketing recomenda que se inquira junto das pessoas o que é que elas de facto querem.

Acontece que, às vezes, elas não sabem. É o que sucede, por exemplo, quando estão em causa produtos ou serviços radicalmente inovadores, acerca dos quais não dispõem de qualquer experiência.

Há poucos anos, as empresas de telecomunicações meteram-se a adivinhar o futuro da 3ª geração de comunicações móveis. Fantasiaram uma procura extraordinária e pagaram, em consequência, fortunas pelas licenças que os Estados puseram a leilão.

Sabemos hoje que estavam redondamente enganadas.

O pouco que sei sobre marketing bancário

Há algum tempo vi um video onde diversas pessoas explicavam como tinham escolhido ser clientes deste ou daquele banco. Um preferira o banco que ficava mais perto de casa. Outro, o banco mais perto do emprego. Outro, o banco do pai. Outro, o banco onde o avô lhe oferecera ao nascer um certificado de aforro. Outro, o banco por onde a empresa se propunha pagar-lhe o ordenado. Outro, o banco que lhe oferecera a melhor taxa no crédito à habitação. Outro, porque conhecia alguém que trabalhava lá. E por aí fora.

O que mais surpreende nestas declarações é a inércia das vítimas. Segundo os manuais, as pessoas são supostas tomar decisões informadas; na realidade, elas deixam-se arrastar por uma corrente de acontecimentos que não dominam nem tentam dominar.

Se acham que esta atitude não é racional, entendam que, na cabeça das pessoas um banco é tão bom como qualquer outro - por isso tanto faz. Há aí alguém disponível para lhes explicar que estão erradas? Se calhar, não estão.

Cheguei, então, a uma conclusão. Não há verdadeiramente razões que levem as pessoas a seleccionar um banco. O que há é situações que as encaminham num ou noutro sentido.

Essas situações são numerosas, embora inventariáveis: a chegada à idade adulta, a compra de habitação, a mudança de emprego, etc. Talvez seja possível proceder à sua identificação sistemática, mas é duvidoso que essa seja uma forma eficiente de, no actual estado de indiferenciação da oferta bancária, captar novos clientes. Logo, como, quando uma pessoa se inclina para um banco, a única coisa relevante é que o considere uma solução aceitável, o fundamental é a publicidade criar saliência para a marca.

Hoje, o fulcro da concorrência bancária não é a captação de novos clientes, mas a capacidade de fazer mais negócio com os clientes que já se tem. Uma grande proporção dos clientes bancários, que sobe ainda mais quando nos concentramos nos de maior valor, tem conta em mais do que um banco. A penetração no património dos clientes é, por conseguinte, o grande desafio que se coloca à gestão de marketing.

Para fazer isto eficazmente é preciso dispor-se de informação adequada e rigorosa sobre a situação e os objectivos financeiros dos clientes, que depois permitirá orientar programas eficazes de marketing relacional. Digam-me então uma coisa: acham que os vossos bancos estão a fazê-lo?

A imagem de marca existe?

De há uns tempos a esta parte comecei a desconfiar de que a imagem de marca seja um conceito relevante para a comunicação de marketing.

A razão é esta: não sei se de facto existe. Tenho repetidamente constatado que, quando as pessoas são instadas a referir o que lhes vem à cabeça quando é mencionada uma determinada marca, elas falam apenas de dois tipos de coisas: a) ideias, símbolos e sentimentos que não se reportam verdadeiramente à marca, mas em geral à categoria de produto; b) atributos triviais da marca, tais como embalagens ou variantes de produto.

Fui assim levado a formular a seguinte conjectura. Uma marca não deve esforçar-se por assumir rasgos de imagem distintos da concorrência, mas apenas por se identificar o melhor possível com a simbologia que o público espontaneamente associa à categoria.

Vou pensar melhor nisto.

A teoria da montra

Certos comerciantes poem na sua montra os artigos que se vendem melhor, para com isso conseguirem vender ainda mais.

Outros são adeptos do princípio de por antes lá os artigos que se vendem menos, para ver se assim conseguem escoá-los.

Quem terá mais êxito?

Fazer publicidade é como pôr um produto numa montra. Em linguagem técnica diz-se que a publicidade aumenta a saliência das marcas. Coloca-as num pedestal onde toda a gente consegue vê-las, de forma que as pessoas se interrogam se não seria boa ideia experimentá-las também.

Por conseguinte, também deve ser válido o princípio segundo o qual o dinheiro será melhor gasto se for usado para promover coisas de que o público gosta. Se as pessoas já tendem espontaneamente a comprá-lo, um bocadinho de publicidade pode fazer maravilhas.

É por isso que me faz confusão o empenho que a PT põe de há algum tempo a esta parte em promover coisas que tendem a cair em desuso, como é agora o caso das cabinas telefónicas. E que tal falarem-nos mais daquilo que nós queremos , de facto, comprar?

A grande corrida ao queijo roquefort

By chance, the closing last week of the auction for Google's initial public offering coincided almost exactly with the fourth anniversary of the closing of Germany's mobile phone licence auction. The corporate value destruction as Europe's telecommunications operators scrambled for the right to offer third-generation services was on a scale rarely seen in business history.

But what goes around comes around. It was in 2008, I think, that the rumour that the moon was made of blue cheese began to circulate. Most people were initially sceptical. It was not, however, the sceptics who started buying the cheese distribution sector, which strongly outperformed the market. When the chief executive of a cheese business said he would wait before investing in rocket technology, his company's market capitalisation fell 10 per cent in a week. The call to spend more time with his family came soon afterwards.

The lesson was not lost on other executives. Only the crotchety boss and dominant shareholder of Bouygues Cheese continued to say it was all nonsense. Big consulting firms established practices to advise food companies on the challenges of change. There were few fees to be earned from telling clients not to be stupid. Conferences entitled "Space the New Frontier for Food" were held almost weekly. They were addressed by consultants and ambitious company men and women, early believers who had earned promotion through their prescience. Investment banks urged the logic of restructuring. If the merger of New Zealand Dairies with Glasgow Buses looked far-fetched to some, the architects of the deal pointed out there were few big transport companies left to buy. Journalists applauded these visionaries. They understood "Moon made of cheese" was a front-page story: "Moon not made of cheese" was spiked. Grocer's Weekly adopted the subtitle "The Magazine of the Space Age". Only the crustiest columnists dared demur.

Investment managers were reluctant supporters. They had seen bubbles before. But they were obliged to report to clients that underweight positions in cheese had led to underperformance. Views shifted. Perhaps funds should be entrusted to younger managers, with minds unclouded by experience. As fund managers scrambled to increase their market exposure, shares in cheese distribution rose towards the moon and the sky.

Excitement mounted as the day for the launch of the first exploratory rocket approached. The space agency was auctioning the five seats on board and competition was intense. None of the four established cheese companies could be left out and many other businesses were clamouring for a seat.

The auction raised far more than anyone had imagined. Its sophisticated designers made only one mistake. They assumed participants had some faint understanding of what they were doing. Manchego, the Spanish cheese maker, was a particularly aggressive bidder. As one of its executives explained, it was essential to be a lunar player. If you were not aboard, your stock would fall by more than the cost of the seat. Even if you were yourself thinking rationally and mostly you were not you were in the hands of people who were not doing so or could not act on rational beliefs. "What else could we do?" said the chief executive of Lodacheese, whose career was based on the insight that you won auctions by paying more than anyone else.

A multinational crew climbed aboard the rocket to general applause. What happened next is a mystery. Perhaps it blew up before it reached its destination, perhaps it missed the moon and is off to distant space. At any rate, the astronauts were never heard of again. Nor was the myth that the moon is made of blue cheese.

Half way through this fairy tale I realised it had already been written. By Hans Christian Andersen; whose Emperor's New Clothes explained how vanity and greed can promote large-scale self-delusion. Andersen's only error was to exaggerate the effect of one small boy's voice among the brayings of the self-opinionated and self-interested. His emperor continued to wave to the crowds even after he realised they knew he was naked. Great men surrounded by adulation rarely perceive themselves to be wrong, do not often learn from experience other than their own and never listen to small boys. That is why history so often repeats itself.

(Artigo de John Kay, publicado no Financial Times de 24 de Agosto. O título é meu, espero que não se importem.)

Beg, steal or borrow

Acaba de sair o número de Verão da Alice, a revista do Clube dos Criativos. Como seria de esperar, sabendo-se que a directora editorial é a Maria João Freitas, a Alice respira inteligência e bom gosto.

Desta vez inclui um artigo meu – Self Made Media – onde procuro explicar, através do exemplo da Lomografia, o que é efectivamente, na minha perspectiva, o marketing relacional.