Marketing Relacional - para saber mais

De vez em quando perguntam-me que livros recomendo sobre Marketing Relacional. Eis os que costumo sugerir:

Base

Christian Grönroos, Service Management and Marketing: A Customer Relationship Management Approach (2nd ed.), Wiley, 2000. (Há tradução brasileira: Gerenciamento de Marketing de Serviços, Campus, 2002.)

Evert Gummesson, Total Relationship Marketing (2nd ed.), Butterworth-Heineman, 2002.

Dois livros por dois autores da escola nórdica, ambos apresentando uma perspectiva abrangente do Marketing Relacional. De longe as duas melhores obras sobre o assunto, especialmente a de Grönroos, que cobre de uma forma muito completa e profunda o tema.


Estratégias e aplicações

Soren Hougaard & Mogens Bjerre, Strategic Relationship Marketing, Springer, 2002.

Thorsten Hennig-Thurau & Ursula Hansen, Relationship Marketing, Springer, 2000.

O primeiro livro actualiza a teoria do marketing relacional e apresenta múltiplos exemplos de aplicações. O segundo é, no essencial, uma colectânea de casos.


Referência

Jagdish N. Sheth & Atul Parvatiyar (Eds.) Handbook of Relationship Marketing, Sage, 2000.

Oferece uma perspectiva enciclopédica da área nas suas diversas vertentes, recorrendo a especialistas em cada uma delas. Algumas das entradas são excessivamente áridas e académicas. Ainda assim, útil para quem quiser estudar o assunto a fundo.


Marketing Directo

Bob Stone, Successful Direct Marketing Methods 3rd ed., NTC, 1986

Drayton Bird, Commonsense Direct Marketing (3rd ed), Kogan Page, 1993.

Lester Wunderman, Being Direct, Adams Media, 1996.

O marketing directo é uma das principais fontes inspiradoras do marketing relacional. Bob Stone encarna a tendência mais tradicional, ainda muito ligada à venda por correspondência, que, longe de se encontrar obsoleta, é hoje extremamente relevante para o e-commerce. Wunderman e Bird representam o marketing directo contemporâneo, imbuído de ideias afins ao marketing relacional.


One-to-One

Don Peppers, Martha Rodgers & Bob Dorf, The One-to-One Fieldbook, Bantam, 1999 (Tradução brasileira: Marketing One-to-One, Makron, 2001)

Da vasta bibliografia produzida por Peppers & Rodgers, este é o livro com uma orientação mais prática. No estilo do-it-yourself, é o mais recomendável.


Database Marketing

Arthur M. Hughes, The Complete Database Marketer, Irwin, 1996.

Não é um livro de informática. Explica essencialmente como as bases de dados devem ser usadas no contexto de uma estratégia de marketing relacional.


Meios Digitais

Martin Lindstrom & Tim Frank Andersen, Brand Building on the Internet, Kogan-Page, 2000.

Joaquim Hortinha, X-Marketing, Sílabo, 2002.

Numa área em que os livros se tornam rapidamente obsoletos, estes dois permanecem úteis.

Outros

Jean-Nöel Kapferer, A Marca, Capital da Empresa, Edições CETOP.

Com o marketing relacional a compreensão do conceito da marca torna-se mais (e não menos) importante, porque uma marca é antes de tudo uma relação. Kapferer pode ajudar a aprofundar o entendimento desse ponto e das suas consequências para o marketing relacional.

Marca e anti-marca

Era inevitável que a um período de inflamada exaltação do poder das marcas se seguisse um outro de não menos extremista denúncia dessas pretensões.

Numa primeira fase, as marcas foram consideradas intrinsecamente perversas por Naomi Klein e sequazes. Agora, são mais correntemente encaradas como inúteis.

A responsabilidade do chamado «declínio das marcas» é as mais das vezes atribuido à quebra da lealdade dos consumidores. Quem assim pensa tende, creio eu, a fantasiar uma mítica era de ouro em que os consumidores juravam às suas marcas favoritas lealdade para a vida, até que a morte os separasse.

Fazem-nos notar, por exemplo, que embora o preço relativo dos DVDs da Sony tenha caído drasticamente entre 1999 e 2003, a quota de mercado da marca não parou de cair. Ou que marcas baratas como a Zara e a H&M crescem dramaticamente à custa de marcas de vestuário mais reputadas. Ou que a quase universal simpatia pela Nokia de nada lhe serviu quando a empresa interpretou mal as tendências de evolução do mercado dos telemóveis. Ou que o sucesso inicial da iPod está a ser rapidamente ameaçado por novos concorrentes que, embora não tenham por detrás de si o poder da marca Apple, conseguem oferecer produtos baratos e de qualidade aceitável. Ou ainda que, segundo certos estudos, a maioria das pessoas que se declaram leais a uma marca já consomem outra um ano depois.

O facto, porém, é que sempre foi mais ou menos assim. A lealdade absoluta é um fenómeno raro hoje, como sempre o foi no passado. Desde que esses fenómenos são estudados - ou seja, há um bom meio século - constata-se que, em todos os mercados, apenas uma pequena minoria de consumidores são 100% leais, e esses são usualmente consumidores ligeiros, logo pouco importantes. O desejo de variedade é intrínseco a muitas categorias de produto, embora seja mais intenso numas do que noutras.

Em particular, uma marca forte que se deixe degradar só sobrevive enquanto os consumidores não descobrem que há alternativas melhores. A grande novidade dos nossos tempos é que os consumidores hoje tomam rapidamente conhecimento dessas alternativas. A taxa de divórcio nas cidades é maior que nas aldeias exactamente pelas mesmas razões.

A grande lição de tudo isto é que a gestão competente da comunicação da marca não é uma alternativa eficaz a um marketing descuidado, que se desinteressa dos gostos e preferências dos consumidores ou se recusa a correr riscos. Uma marca não se reduz aos seus benefícios funcionais mas, sem eles, não é de esperar que sobreviva por muito tempo.

Abaixo da linha

A Fortune de 29 de Novembro traz um artigo sobre Martin Sorrell, fundador e CEO da WPP. Mais do que o perfil de "sir Martin", uma personagem de que muita gente tem boas razões para não gostar, o artigo é interessante por dar conta de duas tendências de que já há muito se fala, mas que nunca se mostraram com tanta evidência.

A primeira tem a ver com a razão de ser da própria WPP e dos seus rivais, os outros grandes conglomerados de agências e empresas de comunicação. Afinal, e contra todas as evidências, parece que essa razão de ser existe -- pelo menos para clientes como a Samsung (budget: 400 milhões de dólares) ou o HSBC (600 milhões), que em 2004 consultaram o mercado não para escolher uma agência, no sentido tradicional, mas uma "superagência", como a WPP, a Omnicom ou a Interpublic. Sorrell parece ter entendido, mais cedo do que toda a gente, que essa procura pela integração de uma enorme (e à primeira vista disparatada) gama de serviços –- uma super "one-stop-shop" global –- acabaria por existir.

A segunda tendência é o declínio da publicidade pura e dura em favor do "below-the-line" – que, na classificação da revista, inclui "direct mail, estudos de mercado, public relations, eventos e internet marketing". Citando a Fortune: "These services lack the glamour of made-for-TV advertising. But while the traditional business of crafting a 30-second spot sputters along at a 2% to 3% pace, below-the-line sales are growing at twice that rate."

E mais adiante: "The rising cost of TV time—the price of a 30-second Super Bowl spot has doubled to more than $2 million since 1996, despite fewer viewers—is also spurring WPP's below-the-line business. So is a conviction among clients that direct mail, Internet promotions, and other nontraditional approaches are more effective. A decade ago, says American Express chief marketing officer John Hayes, nearly 80% of Amex's ad dollars were spent on TV ads. Today, the tube accounts for about 35% of the company's ad spending. (…) Ogilvy & Mather CEO Shelly Lazarus says this year marks the first time her agency will get more of its revenues from below-the-line work than from creating TV, print, or radio ads. "It's gone faster than we would have thought," she says. "Traditionally, below the line was 20% to 30% of our revenue, and our goal was to make it half by 2007. We were a bit surprised."

No 95º aniversário de Peter Drucker

O marketing moderno foi inventado pelas empresas - mais concretamente, segundo investigações recentes, pelas agências de publicidade - não pelos académicos.

Mas foi Peter Drucker, um austríaco naturalizado americano que amanhã festeja o seu 95º aniversário, quem primeiro formulou o seu conceito de uma forma satisfatória.

Segundo Drucker, o marketing é o resultado do trabalho da empresa considerado do ponto de vista do seu resultado, ou seja, considerado do ponto de vista dos seus clientes. Dentro das empresas só há trabalho e custos. As receitas e os resultados encontram-se cá fora, porque provêm da disponibilidade dos clientes para pagarem os seus produtos e serviços.

Uma empresa, por conseguinte, é uma coisa que tem clientes - essa é a melhor definição que podemos arranjar para essa realidade central das economias modernas.

Uma empresa só tem duas funções cruciais: a inovação e o marketing. Tudo o resto é acessório. A inovação assegura que a empresa produz valor diferenciado em relação aos seus concorrentes e que pode, por isso, contribuir positivamente para o bem estar social. O marketing garante que, ao inovar, a empresa tem em vista acima de tudo as necessidades dos clientes e não outra coisa qualquer.

O marketing, ainda segundo Drucker, torna o esforço de venda supérfluo. Se os produtos são concebidos em função das necessidades reais dos clientes, não é preciso vendê-los, porque eles vendem-se a si próprios. Basta dar a conhecer que eles existem através da publicidade e garantir que chegam aos clientes potenciais organizando cadeias logísticas apropriadas.

O mundo empresarial que Drucker imaginou é aquele que na realidade hoje existe.

Diz-se às vezes que toda a história da filosofia ocidental não é mais do que uma sucessão de notas de pé de página aos escritos de Platão. Do mesmo modo, e com maior propriedade, poderíamos dizer que todo o corpo teórico da gestão desenvolvido ao longo dos últimos cinquenta anos não passa de uma adenda às ideias inspiradoras de Peter Drucker.

Já que estamos em maré de pedantismo...

Sempre acreditei que a palavra insight não tem tradução em português, até que ontem, subitamente, tive um lampejo, ou seja um insight.

E se traduzissemos insight por lampejo? É bonito, é pouco utilizado, e está certo, visto que, segundo o dicionário que tenho á mão, quer dizer: «Acto de lampejar (esperem, esperem!); clarão repentino; manifestação rápida de uma ideia.»

Média ou mídia?

No domingo, ouvi o Carlos Pinto Coelho dizer na TSF que, sendo media uma palavra latina, deve-se pronunciá-la média, e não mídia, à americana.

Tem razão, mas eu não estou disposto a dar-lha.

Quando eu pronuncio média, corro o risco de as pessoas me entenderem mal, pensando que me refiro ao sentido corrente estatístico de termo médio ou medida central de localização de uma população.

Portanto, como a linguagem serve antes de mais para a gente se entender, eu prefiro escrever media e dizer mídia. Além do mais, esta opção também tem a vantagem de me fazer entender pelos brasileiros, que hoje são, de facto, os donos desta língua inventada há mais de um milénio pelos galegos e de que nós somos fiéis depositários.

Atenção ao cortex pré-frontal

O neuromarketing traz meio mundo excitado e outro meio mundo apavorado. Desde a impropriamente chamada persuasão subliminal que não se inventava uma coisa tão excitante.

Eis um artigo recentemente publicado na revista New Scientist sobre o assunto:

If neuromarketers can find the key to our consumer desires, will they be able to manipulate what we buy

WHY DO people who prefer the taste of Pepsi faithfully buy Coke? Will the Catwoman movie trailer make you want to see the film? And are women subconsciously drawn to the sight of a bikini-clad model hawking beer on television?

Scientists and ad execs hope to unravel advertising mysteries like these with neuromarketing - a new spin on market research, which shuns customer surveys and focus groups in favour of technologies such as functional magnetic resonance imaging (fMRI) to peer directly into consumers' brains. Though the technique has still to prove its credentials with journal publications, a handful of consultants and companies have already started spending their marketing budgets on scanner time.

The idea is to watch what goes on in people's brains when they see or think about desirable and undesirable goods - a pair of Armani jeans versus a supermarket's own brand, for example. Researchers hope to learn about our hidden desires and preferences, and how to manipulate them so companies can flog us more of their products. It conjures up Orwellian images of commercials targeted to inflame our most secret desires. Yet some analysts believe neuromarketing is a form of advertising snake oil, a ploy to make marketers shell out millions for the latest bunch of bells and whistles. Can neuromarketing truly see into the mind of the consumer, or is it just a con?

Neuromarketing caught public attention by recreating a famous soda pop conundrum inside a brain scanner: why is Coke more popular than Pepsi when more people pick Pepsi in blind taste tests? Neuroimaging expert Read Montague from Baylor College of Medicine in Houston, Texas, scanned people's brains using fMRI as they blindly drank either Coke or Pepsi and reported which tasted best. He found that a region called the ventral putamen within the striatum lit up most strongly when people drank their favourite soda. This area is known to be associated with seeking reward. More people preferred Pepsi, just as the decades-old challenge said.

But when people were told which soda they were drinking, their preferences changed: more people chose Coke. And this time the brain area that showed most activity was the medial prefrontal cortex, a spot associated with higher cognitive processes. The results - which Montague hopes to publish soon - showed that people make decisions based on their memories or impressions of a particular soda, as well as taste. In the advertising world, this "brand recognition" is one of the most sought-after qualities advertisers attempt to engender.
While the experiment hasn't really thrown up any new marketing insights yet, researchers hope this new approach might help them pin down what this elusive brand recognition is all about. Clinton Kilts, a neuroscientist at Emory University in Atlanta, says it's about making a person identify with an object. He found the same prefrontal region that Montague identified lit up whenever people look at pictures of things they love. He says the area is associated with self-referential thinking. He now hopes to learn what sets up these personal associations. "Say you love Ford Mustangs. Maybe that comes from your family upbringing around Detroit, or the fact that it was your first car," he says.

According to Steven Quartz, a neuroscientist at the California Institute of Technology in Pasadena, neuromarketing could also uncover predilections we are unaware of. "Surveys are based on the assumption that we accurately probe our own preferences," says Quartz. "But basic science says that a lot of what underlies our preferences is unconscious." From the advertisers' point of view, neuromarketing's strength is that it may hit on subconscious biases that traditional advertising methods, such as focus groups fail to uncover.

He is designing a neuroimaging package that will help movie studios measure the success of their trailers. For example, he showed women a trailer starring wrestler-turned-action hero "The Rock". In traditional surveys women generally rate The Rock as unattractive, but their brain activity says otherwise: areas associated with facial attractiveness light up when women watch him on screen. Studios could use this information to try to tweak the movie pitch towards women, Quartz says.

But while Quartz believes his technique will predict blockbusters much better than surveys do, he still has to prove it. His group plans to test neuromarketing against traditional questionnaires, as well as against physiological measures that are much cheaper and easier to monitor than brain responses, such as the galvanic skin response, which gives an overall measure of arousal.
While scientists may be excited about the possibilities, neuromarketing has many critics. Douglas Rushkoff, a New York author who often writes about the advertising industry, doubts the technique will catch on. He describes neuromarketing as an elaborate ploy. "I don't see success beyond their ability to con marketers into giving them money," he says.

But others find the very idea frightening. Gary Ruskin, who runs consumer champion Ralph Nader's Commercial Alert group based in Portland, Oregon, says: "Even a small increase in advertising efficiency could boost advertising-related diseases such as obesity." Ruskin has protested against Kilts's work, which he did in collaboration with BrightHouse, a marketing consultancy firm based in Atlanta and one of neuromarketing's leading lights.

Making companies more moral

Caught between sceptics and downright opponents, Kilts and Joey Reiman, BrightHouse's founder and CEO, claim that rather than predicting an individual's shopping behaviour, neuromarketing will help them to understand how people develop preferences. "Our goal is to change company, not consumer, behaviour," says Reiman. He adds that this philosophy could improve advertising ethics. "What if you could, for example, show a company that their moral and ethical behaviour has a bigger influence on consumer preference than the colour of their packaging or current tag line?"

This responsible spin on neuromarketing may be more a reaction to negative press than a genuine hope for a more moral advertising industry, however. BrightHouse has recently changed its gung-ho approach, erasing the term neuromarketing from their website and replacing it with the blander "neurostrategies". And it has swapped an Orwellian logo of two eyes piercing a brain with an innocuous picture of the BrightHouse building.

The bottom line is that neuromarketing still has some way to go before it can prove itself effective - either by uncovering our secret wishes or by convincing companies that good behaviour sells. In the end, the controversy may amount to nothing. In April, Montague tried to capitalise on the neuromarketing buzz by organising a conference geared towards marketing professionals. It was cancelled due to lack of interest.

Perhaps this is because the neuromarketers have yet to find what the industry would really love: a signature brain pattern that predicts consumer behaviour. Maybe they never will. "I don't think we have a buy button," says Kilts. Quartz is perhaps nearest, with a plan to compare the brain activity of people who liked a movie trailer and went to see the film with those who liked it but stayed home. But even if such a thing is found, Kilts doesn't think advertisers could manipulate it. "We're not that good and the human brain isn't that stupid," he says.

Emily Singer
Emily Singer is a Boston-based writer who favours Coke, even in blind taste tests

Self-made media

Aqui fica o artigo que publiquei no último número da Alice (Revista do Clube dos Criativos dirigida pela Maria João Freitas).

Durante quase meio século, os publicitários presumiram que os consumidores só tinham existência real sentados no sofá em frente do televisor. Ocasionalmente, admitia-se que poderiam fazer aparições breves junto a uma página de jornal ou a um aparelho de rádio, mas isso era tudo.

Agora, à medida que se reduzem e fragmentam as audiências, começámos a descobrir que, muito provavelmente, os consumidores estão em toda a parte menos aí. Querem uma prova? Segundo a Marktest, apenas um em cada três portugueses assistiu ao último Portugal – Espanha, um jogo que supostamente "toda a gente viu".

Estes factos simples da vida actual encerram enormes consequências para a comunicação de marketing, que no entanto muitos persistem em querer ignorar.

A principal delas é a morte do público. Um público é um grupo de pessoas agregadas em torno de um medium, seja ele a missa de Domingo ou o telejornal das oito. Fora dessa circunstância não existe um público, mas sim pessoas que andam à sua vida, mergulhadas em mil e uma ocupações.

Quando as audiências se fragmentam, como tem vindo a acontecer, conceitos que foram úteis para lidar com massas, (ou com partes significativas dessas massas, a que chamamos segmentos) começam a perder o pé.

A desmassificação das sociedades avançadas teve como consequência, num primeiro momento, o individualismo extremo nos gostos e nos estilos de vida. Mas a angústia resultante desse isolamento repugna à espécie humana e incita-a a reconstruir laços sociais de outro tipo.

Assim surgiram as tribos modernas: flexíveis, efémeras e móveis, uma realidade intermédia entre os grandes grupos sociais homogéneos e o indivíduo isolado despido de compromissos sociais. As tribos não são, como se julga, coisa de garotos, nova versão mais sofisticada dos gangs urbanos: a tribo é hoje a forma dominante de organização social em todos os estratos sociais e classes etárias.

As variáveis sócio-demográficas são na prática inúteis para caracterizar as tribos. O que as une é uma cultura comum, definida por modos de vida e interesses flutuantes e instáveis.

O fenómeno da Lomografia ilustra perfeitamente as novas realidades com que temos que aprender a conviver. Lomo significa Leningradskoye Optiko-Mekhanicheskoye Ob’edinyeniye, designação que denuncia imediatamente a sua origem russa. A Lomo é uma pequena câmera fotográfica de tecnologia rudimentar – não é preciso focar, regular a luminosidade, usar flash ou espreitar pelo visor. Do ponto de vista estritamente técnico, não há nada de especial que a recomende.

Em 1991, o estudante austríaco Matthias Fiegl descobriu uma velha câmera metálica russa em Praga e trouxe-a consigo para Viena. Fiegl achou piada às imagens desfocadas, distorcidas, abstractas e surpreendentes que obteve e transmitiu o seu novo vício a alguns amigos. Nascera a Lomografia.
Aquilo que começara como uma brincadeira de salão tornou-se num movimento tribal que contaminou toda a Europa. Fiegl e o seu amigo Stranzinger afixaram as novas imagens no placard da cozinha e chamaram-lhe LomoWall. Fundaram a Sociedade Lomográfica. Trouxeram mais Lomos da Europa Oriental e, assim que o grupo atingiu as 100 pessoas, organizaram a primeira exposição em Viena.

No início do século XXI, mais de 500 mil pessoas, incluindo as estrelas de rock David Byrne, Laurie Anderson, Moby e Brian Eno, possuíam o objecto de culto. Os pregadores mais entusiastas foram designados Embaixadores Lomo, assegurando a presença da marca em países tão distantes como Cuba ou o Japão. O primeiro Congresso Lomo teve lugar em 1998 em Madrid, onde foi instalado um LomoWall com 108 metros de comprimento exibindo 15 mil imagens. Simultaneamente, na Alemanha Ocidental, um Lomobil percorria o país expondo fotos e alugando Lomos aos curiosos.

Se quisermos entender este movimento, é melhor procurar evitar palavras como mercado ou público. É um facto que se trata essencialmente de pessoas jovens, mas o que melhor as caracteriza é uma forma de encarar e fazer fotografia que as distingue do vulgar cidadão que vai buscar a sua câmera para captar imagens do aniversário do rebento ou das férias no Nordeste brasileiro.

A fotografia não serve, para eles, o propósito de fixar a memória familiar, mas o de se exprimirem de uma forma original. A Lomo é parte integrante de um movimento cultural internacional muito vasto, fora do qual não faz qualquer sentido.

Vivemos, desde o Bauhaus, numa época em que a arte fugiu dos museus e se misturou com a vida. Milhões de jovens em todo o mundo procuram dar largas de uma forma criativa à sua capacidade de auto-expressão, e a Lomo ajuda-os a fazer isso mesmo, estimulando-os a confiarem nas suas capacidades inventivas e colocando-os em contacto uns com os outros.

A Lomografia é um novo estilo de experimentação fotográfica que se distingue tanto pelo modo como as fotos são tiradas, como pelo modo como são combinadas e expostas. O propósito é tirar o maior número possível de fotos nas situações e com os ângulos mais invulgares. Obtém-se assim um fluxo de imagens super-coloridas, demenciais, invulgares e originais, que depois são associadas e expostas em painéis gigantes, cuja diversidade e fulgor fascinam os espectadores. É vulgar juntarem-se num mesmo painel dezenas de milhar de instantâneos.

Leave them all behind: a Lomo encoraja as pessoas a darem largas à sua imaginação, a explorarem novas possibilidades, a buscarem formas não convencionais não só de fotografar como de se relacionarem com outras pessoas com a mesma paixão pelas imagens e pela exploração das suas possibilidades.

Don’t think, just shoot: sejam rápidos e espontâneos, diz-lhes a Lomo, não pensem, não planeiem, não calculem, explorem o ambiente urbano em que vivem nas suas múltiplas dimensões, aprendam a olhar as coisas de outras formas, treinem-se a ser originais, absorvam as imagens que vos rodeiam, misturem-se com o ambiente humano, deixem-se arrastar pelo turbilhão comunicativo dos nossos dias, desprezem as fronteiras, partilhem os vossos entusiasmos com gente que vive do outro lado do planeta.

A Lomo é, por conseguinte, um programa de vida que atrai muita gente em muitos locais separados por dezenas de milhares de quilómetros. É um fenómeno típico do mundo globalizado e da internacional juvenil que, através de meios de comunicação móveis e interactivos, comunica e coopera livremente sem os condicionalismos da distância e das fronteiras. A Lomo tornou-se numa marca ícone da contemporaneidade através de uma combinação sábia, perversa e irónica de hi-tec e low-tec, de sofisticação e inocência. Lomo é um jogo, é um movimento artístico internacional, é um apelo à subversão permanente de modos de vida vetustos e cinzentos.

Os programas europeus de intercâmbio de estudantes universitários favoreceram a difusão original da Lomografia da Áustria para os restantes programas europeus. Hoje, porém, a conectividade potenciada pela net é o principal factor de alargamento do círculo dos seus fãs. O sucesso planetário da Lomografia através de métodos relativamente artesanais não teria sido possível sem o word-of-mouth potenciado pelas novas tecnologias.

A Sociedade Internacional de Lomografia é uma comunidade de meio milhão de pessoas que, por sua vez, integra e anima dezenas de outras sub-comunidades particulares, organizadas por nacionalidades ou tipos de interesses, cada uma das quais com vida e iniciativas próprias. A compra de uma máquina Lomo é um bilhete de entrada para a Sociedade Internacional de Lomografia, que confere ao novo membro o direito de participar nas múltiplas iniciativas da comunidade: propor fotos para publicação online, participar no jornal online, estar presente em eventos e festas diversos.

A posse da câmera Lomo funciona ela própria como um sinal de identidade: quando dois desconhecidos que se cruzam na rua notam que ambos trazem uma Lomo, é certo e sabido que pararão para conversar um com o outro.

A comercialização e distribuição das máquinas assume um carácter voluntariamente amador, no sentido de ser conduzida por pessoas que não estão ali apenas para ganhar dinheiro, mas porque genuinamente se envolveram com o fascínio do movimento. São os Embaixadores Lomo, cuja principal função é dinamizar as comunidades de utilizadores e apoiar as suas iniciativas. Deliberadamente, as câmeras não se encontram à venda nas habituais lojas de artigos fotográficas, para acentuar o facto de que a Lomo não está em concorrência com a Canon, a Olympus ou a Kodak. A Lomo é outra coisa, algo bem mais precioso que não pode ser confiado a meros comerciantes.

O principal site do movimento (www.lomography.com), para além de uma zona destinada a expor e vender os produtos, convida os visitantes a envolverem-se de diversos modos. O site integra uma gigantesca base de dados, o World Archive (shoot, upload, share), onde qualquer pessoa pode expor os seus trabalhos. O projecto Lomo Homes permite pesquisar a partir de um mapa fotos de todas as cidades mundiais onde existem Embaixadores Lomo. Quem o desejar, pode ainda participar na Missão do Lomo do mês e apresentar os seus trabalhos em função de um brief proposto pela marca. Eis o brief de Julho de 2004, cujo sugestivo título é Full Throttle (A todo o gás): Head into the blazing days of sweaty summer (or freezing winter for those down under) and steel your eyes for mind-numbingly fast motorcycles, muscle cars, acrobats, screaming babies, drunken ranting, and all other kinds of intense heart-pounding white-knuckle action).

O que podemos aprender com este fenómeno? Muita coisa, creio eu. Em primeiro lugar, a comunicação de marketing não nos aparece aqui como algo distinto do "produto" ele próprio: parte substancial do apelo da Lomografia é exactamente o facto de nos pôr em comunicação com outras pessoas que partilham connosco os mesmos interesses. Sem a comunicação, a Lomo não seria a Lomo, seria outra coisa.

Esta marca não é apenas, como qualquer outra, uma relação com os consumidores, esta marca é uma conspiração de consumidores organizados em torno dela. Os consumidores relacionam-se uns com os outros e, através dessas relações, relacionam-se com a marca. A relevância da Lomo é, pois, o seu potencial para suscitar iniciativas mobilizadoras.

É isto o verdadeiro Marketing Relacional, demasiadas vezes confundido com programas de incentivos de continuidade que se caracterizam precisamente pelo facto de promoverem um elo puramente interesseiro entre os consumidores e a marca. A insistência cega nesse tipo de programas, fáceis de criar e fáceis de imitar, conduz inevitavelmente as marcas à decadência.

Até que ponto é a Lomografia um exemplo genericamente relevante para o marketing dos nossos dias? Vivemos numa época em que, para terem êxito, os produtos têm que ser geridos como serviços. Ora um serviço não é uma coisa, é um relacionamento cuja avaliação positiva depende mais do processo do que do resultado final obtido (em si mesmo trivial porque indiferenciado).

Precisamos então de novas formas de comunicação de marketing integradas no processo de prestação do serviço, não de campanhas de publicidade marginais, supérfluas e intrusivas. Os consumidores têm já hoje o poder de controlar o fluxo de informação que lhes é dirigido, o que implica o poder de se recusarem a dar-nos ouvidos. É essa a causa profunda da redução do impacto relativo dos mass media.

A boa notícia é que, em consequência destas transformações, alarga-se o âmbito do trabalho criativo, mas também o grau de exigência a que diariamente é sujeito. Não se trata já apenas de fazer campanhas, mas de montar operações de comunicação complexas a favor das marcas. Mais do que nunca, trata-se de construir soluções por medida para situações singulares, construindo de passagem os media mais adequados a cada caso: self made media, portanto.

Lisboa, 15 de Julho de 2004

TPC

O brief da professora para a minha filha de 7 anos era: para amanhã, encontrar um texto que ache engraçado e copiá-lo. O brief da minha filha para mim foi: encontrar um mupi da Sagres Preta, aquele da orelha, para que ela o pudesse copiar.

É claro que a minha filha não é o target da campanha. Mas a boa comunicação é como os mísseis inteligentes dos americanos: às vezes, pode atingir bem mais gente do que a pretendida.

Ok, esta última comparação pode não ter sido muito lisonjeira, mas o que eu quero dizer é que acho a campanha 20. Parabéns à Centralcer e à Young.

Bom senso e bom gosto

«Se Maomé não vai à montanha é porque não come gelado» - Será sensato fazer humor à custa do fundador do islamismo, sobretudo nas circunstâncias presentes, em que as sensibilidades estão mais despertas?

Será, aliás, que a graça tem alguma graça a não ser precisamente troçar de uma minoria religiosa?

Será que essa minoria religiosa, que aliás come gelados, vai rir?

Não me parece. Meus caros amigos: lamento dizê-lo, mas fizeram mal.

Quem foi que disse: «Advertising has a responsibility to behave»?

O titular da pluma

Na corte de Luís XIV havia um alto funcionário, o senhor Toussaint Rose, conhecido como o titular da pluma.

O senhor Rose era um dos quatro secretários pessoais do Rei, mas o seu estatuto era incomparavelmente superior ao dos outros três. A sua singularidade resultava de dois dons muito particulares que o tornavam verdadeiramente insubstituível.

Em primeiro lugar, a caligrafia do senhor Rose era virtualmente indistinguível da do Rei. Assim, todos os soberanos europeus, mas também nobres franceses, titulares de cargos políticos ou eclesiásticos e altas patentes militares eram levados a crer que o soberano se dera ao cuidado de lhes escrever pelo seu próprio punho as longas cartas que dele lhes chegavam.

Essa marca de particular distinção era motivo de particular orgulho para todos eles, graças aos esforços do incansável senhor Rose.

Nessa capacidade, porém, o senhor Rose não era mais do que, digamos assim, um falsificador de cartas autênticas.

Todavia, Luís XIV foi-se apercebendo a pouco e pouco de que o senhor Rose era também capaz de pensar como ele. Isto é, por força do íntimo e prolongado convívio entre ambos, o senhor Rose conseguira penetrar na intimidade do pensamento do Rei e entendê-lo como ninguém. Ele sabia como o Rei reagiria em determinada situação e conseguia por isso antecipar o que ele quereria dizer em tais ou tais circunstâncias.

Tal era a confiança de Luís em Rose que, com grande frequência, nem sequer se dava ao trabalho de ler a cartas que ele lhe propunha antes de lhes apor a sua assinatura.

Como se pode ver, o senhor Rose era um pouco a agência de publicidade ideal: fiel não só ao estilo como à própria essência das marcas que lhe são confiadas. Não há muitos como ele. Se encontrarem alguém assim, não hesitem em confiar-lhe a vossa pluma.

Tribos

O João Pinto e Castro publicou na última Alice (a excelente revista do Clube de Criativos, para quem não conhece) um artigo interessantíssimo sobre a "lomografia" - um fenómeno tribal que, para ele, ilustra as verdadeiras possibilidades do marketing relacional.

É uma visão inspiradora, mas que exactamente por ser tão ambiciosa não é fácil de concretizar. Encontrar interesses em torno dos quais milhares ou milhões de consumidores se queiram constituir em tribo, sob a égide de uma marca e de forma a aumentar as suas vendas, é um desafio complicado.

Basta imaginar a situação em que uma agência, por exemplo, apresentasse ao departamento de marketing a sua grande ideia: vamos propor aos nossos consumidores que se esfalfem para conseguir uma máquina fotográfica antiquada, de uma marca desconhecida, para com ela fazer fotos desfocadas de coisas estranhas. Você apostava numa ideia assim?

E, no entanto, como mostra o artigo do João, a ideia não precisou do patrocínio de nenhum anunciante para ser um enorme êxito. Mas quem seria capaz de prever?

Por outro lado, o facto de ser difícil não tem nada de especial. Também não é fácil fazer um produto de culto, como foi o walkman ou como é o ipod, ou uma campanha de publicidade que as pessoas voluntariamente divulguem pela internet, ou para um estúdio de Hollyywood conseguir um estrondoso sucesso de bilheteira. Em qualquer desses casos, o sucesso depende de muitos imponderáveis. Mas há quem consigo ganhar a aposta uma, duas, três vezes – ou quase sempre. Em relação ao marketing relacional, da forma como o João Pinto e Castro o vê, já se esteve mais longe de chegar lá.

A propósito, vale a pena ler, na Wired de Setembro, o artigo sobre o MoveOn.org e as novas formas de mobilização, via internet e não só, dos eleitores americanos. Tem tudo a ver.

A droga na publicidade II

Se a Presidência da República merecia ou não estar num Museu, não sei dizer com certeza.

Mas que o dito Museu, já que foi criado e custou dinheiro, merecia uma publicidade melhorzinha, lá isso merecia.

Causa da má fama dos marketeers

«O nosso mundo civilizado não passa de uma grande mascarada. (...) Nesse aspecto, a única classe honesta é a dos comerciantes, pois só eles se revelam tal como são: andam por aí sem máscara, pelo que se situam na posição mais baixa da escala social.»

Schopenhauer

A droga na publicidade

As últimas Meios e Publicidade têm trazido uns belíssimos anúncios de uma entidade chamada "Dianova", aparentemente dirigidos a pessoas com sérios problemas de toxicodependência. Os anúncios têm títulos inspiradores como "Agarrado… ou avançando", sobre a imagem de uma bota presa por uma pastilha (!), ou, melhor ainda, "Merda… ou Fertilizante", sobre uma foto de ambas as coisas.

Mas mais criativo do que o copy da campanha é o planeador de meios. Eu confesso que desconhecia que entre os publicitários e marqueteiros houvesse tantos agarrados. Mas, depois de ver uma campanha como esta, já não duvido.

Let's talk about grammar

O que leva uma empresa como a PT, teoricamente com uma imagem a zelar, a veicular nos principais jornais do país um anúncio com um título em várias línguas, que, descontando o facto de não ser nem de longe um bom anúncio, tem erros primários em quase todas as línguas? Embora dirigido a empresas, o tal anúncio da PT Prime parece supor que os quadros portugueses são tão pouco escolarizados que nem vão reparar que "Let’s talk about business" não se traduz por "Laisse parler d’affaires" ou algo do género. Desprezo pelo target? Autismo? Quem souber explique.

Sete anos de truca

Há duas semanas, como andava a recrutar um redactor, fiz apenas duas coisas. Uma delas, naturalmente, foi telefonar para duas ou três pessoas do mercado em cujo julgamento confio. A outra foi mandar um e-mail ao Luís Gaspar pedindo-lhe que colocasse uma notinha na Truca.

O resultado foi o do costume: logo na segunda-feira começaram a chover as candidaturas.

Com sete anos de Truca esta semana, o Luís está merecidamente orgulhoso dos seus 9000 visitantes. Mas a quantidade não é o mais impressionante. Despretensiosamente, como é do seu feitio, o Luís acabou por criar o meio mais certeiro e eficaz que há para falar ao mercado publicitário.

Parabéns ao Luís Gaspar, e obrigado pelas vezes todas em que, precisando de uma forcinha, bastou pedir e… truca!

Escolaridade obrigatória

Quando me iniciei nesta profissão, ainda no Brasil, receei que a falta de formação específica fosse ser para mim uma desvantagem competitiva. Não foi o caso. Nunca senti que os meus colegas que tinham estudado publicidade ou marketing tivessem algum conhecimento essencial que me faltasse. O que não diz nada de especialmente bom a meu respeito; apenas significa que as escolas em que os outros andaram não estavam a cumprir o seu papel.

Cheguei a pensar que o problema era do ensino brasileiro. Mas em Portugal a situação que encontrei era semelhante, senão pior. E, passados muitos anos desde que ando por aqui, não me parece que tenha melhorado muito.

Sempre que avalio candidaturas a emprego ou estágio de gente acabadinha de sair das mais renomadas faculdades de comunicação, marketing ou design, fico impressionado com a ignorância que revelam sobre o mercado em que pretendem entrar, o funcionamento de uma agência, o bê-á-bá do que se propõem fazer. O que sempre me ocorre nessas entrevistas é que felizmente não se formaram em medicina.

Não é que entre os recém-diplomados não haja quem tenha sabido aproveitar o tempo gasto na escola. Nos melhores casos adquiriram hábitos de trabalho e pesquisa, organização mental, alguma cultura geral. Mas face ao investimento que um curso superior representa, quer para o aluno e a sua família, quer para a sociedade, é um retorno bastante magro.

Estudantes teoricamente habilitados a trabalhar como publicitários andaram anos a cursar cadeiras como "Criatividade Publicitária III" e nunca leram nenhum livro sobre o assunto. Saem da faculdade tão desinformados sobre a estrutura de uma agência que tanto lhes faz trabalhar como executivos de conta, redactores ou directores de arte. Parece-lhes que é mais ou menos a mesma coisa.

Se as escolas não cumprem o seu papel, ele terá inevitavelmente que ser desempenhado pelas agências. O que é cada vez mais complicado: com pouca folga financeira, as agências não têm os meios ou o desejo de investir a sério em formação. Além disso, como mesmo os seus quadros mais experientes sofrem de idênticas deficiências de base, nem sequer há lá muita gente capaz de ensinar os mais novos.

É provável que as Etics, Restarts e outras escolas do género, mais plugadas nas necessidades do mercado profissional, venham trazer alguma melhora a este cenário. São cursos mais rápidos, mais específicos, e certamente benéficos. O que não elimina a obrigação urgente das faculdades de comunicação e publicidade de reverem a sua estrutura e currículos. Se não o fizerem, continuarão simplesmente a vender gato por lebre.

Bem passado ou mal passado?

Quando perguntam a Steve Harrison, da Harrison Troughton Wunderman, qual é a sua fórmula para conseguir a excelência criativa que fez da sua agência uma das mais premiadas do mercado inglês, e fez com que ele próprio fosse considerado pela Campaign um dos dez melhores directores criativos britânicos, a sua resposta é de uma decepcionante simplicidade: "Na HTW os briefs levam duas vezes mais tempo a fazer do que o trabalho criativo".

Até onde eu sei, este não é o método de trabalho na maior parte das agências do mundo. Em Portugal, se acontecer algo parecido em um ou dois sítios já será bastante surpreendente. A atitude mais comum em relação ao brief é burocrática. Trata-se de um papel que é preciso preencher, transcrevendo para o formulário próprio o pedido e as informações (quando as há) do cliente. Não é um processo criativo -- a criatividade só é esperada na resposta ao brief, não dentro dele.

Há vários factores na estrutura das agências que favorecem essa má compreensão do que é e como se faz um brief. O planeador estratégico, como função separada, é uma figura rara no mercado português. A responsabilidade de planear acaba por ficar difusa: às vezes será assumida pelo área dos estudos de mercado (por razões que para mim não são nada evidentes), nas agências em que essa área existe; às vezes será do director criativo; quase sempre caberá ao contacto. Há agências em que "planeamento estratégico" é uma expressão simplesmente desconhecida. Existem, sim, os briefs, cujo "preenchimento" cabe aos executivos de conta.

O problema é que muitos desses executivos nem desconfiam que um brief nada mais é do que o resumo de uma estratégia. E uma estratégia pressupõe uma ideia. Se não há uma ideia, de preferência uma grande ideia estratégica, não há nenhum brief a ser passado. Pode haver um pedido, uma encomenda, uma batata quente, um anúncio para entregar amanhã às nove, mas brief não há.

No seu "Disruption", Jean Marie Dru mostra-se adepto de uma fórmula parecida com a de Steve Harrison. Para ele, as ideias "disruptivas" ocorrem sempre entre a estratégia de marketing e o processo criativo -- é o que ele chama de "Disruption Interval", uma fase do trabalho em que as agências, também no seu entender, deveriam investir muito mais.

É ainda de Jean Marie Dru a citaçãozinha com que termino (em inglês, claro, porque sempre fica bem): "Twenty-five years ago, when I was an account executive, I asked my boss what was the most important part of my job. Without hesitating, he answered, ‘The creative brief. Better briefs make more money’ (…) A lousy brief will have to be redone. A bad brief means time lost. A typical agency can lose a full third of creative time due to irrelevant or uninspiring briefs".

Quem sou eu para discordar.

A imaginação

«A imaginação é tanto mais activa quanto menos percepções do exterior nos forem transmitidas pelos sentidos. Uma prolongada solidão, a prisão ou um leito de doença, o silêncio, o crepúsculo, a escuridão, são-lhe propícios: sob a sua influência, entra em actividade sem ser invocada.

«Não obstante, para que a imaginação seja frutuosa, é preciso que tenha recebido muito material do mundo exterior, pois só isso pode encher a sua despensa.»

Schopenhauer.