O que há de errado com a publicidade da Renova

Nas últimas décadas, os publicitários descobriram que, em mercados de baixo envolvimento e reduzida diferenciação, não é forçoso alegar a superioridade da nossa marca par ter êxito.

Além disso, sendo frequentemente trivial a promessa publicitária (exemplo: certa cerveja mata a sede), nem sequer é preciso haver propriamente uma promessa.

Na Renova e noutros sítios, concluiu-se que a mensagem que a publicidade transmite não é importante, desde o momento que chame a atenção - de preferência chocando as pessoas. Vai daí, surgem campanhas como essa que a marca presentemente está a veicular, que diz não sei quê sobre os bem-aventurados e apresenta imagens de uma favela onde um sujeito qualquer se apresenta em pose de profeta.

Que há de errado nisto?

Fundamentalmente, não há qualquer garantia de que a campanha chame a atenção das pessoas que compram papel higiénico e que, quer se queira quer não, são as donas de casa. Mesmo que a função da publicidade seja apenas criar notoriedade, é preciso assegurar que os temas em que a comunicação se baseia motivem o público alvo da marca.

Esta é capaz de ser a questão mais premente da actualidade, mas hoje fico por aqui. É que estou com pressa...

Alice

É sempre um prazer receber a Alice. Da deste outono sei que traz um guarda-chuva preto na capa, que está chique como sempre, e pouco mais - que a vida é uma correria e a Alice é para ler com calma. Mas minto: já deu para ler o artigo do Ricardo Miranda sobre os 9 livros que mudaram a publicidade - e recomenda-se.

"The one management thinker every educated person should read"

Quando se fala da Áustria como o epicentro cultural do século XX vêm-nos usualmente à cabeça nomes como Schoenberg, Wittgenstein ou Freud. Provavelmente, não o de Peter Drucker, o teórico e professor de gestão falecido na semana passada nos EUA com 95 anos de idade.

E, no entanto, a influência de Drucker não foi inferior à de nenhum dos outros.

Uma das coisas mais surpreendentes em Peter Drucker é o facto de se tratar de um outsider, um autor dificilmente catalogável nas grandes correntes do pensamento social contemporâneo.

Economista por formação, não atribuía grande relevância à ciência económica. Não era liberal. Não era empirista. A observação dos factos apenas lhe servia de vaga inspiração para estruturar com o máximo rigor um pensamento complexo que prezava a simplicidade pedagógica. Não valorizava o famigerado método dos casos. Não lhe interessavam nem as definições nem os modelos. Não tinha em grande conta as práticas mais correntes da gestão contemporânea. Desprezava os gurus da gestão, que apelidava de charlatães. Apesar de ter trazido respeitabilidade académica à gestão troçava das pretensões científicas dos departamentos de gestão contemporâneos. Nunca foi em modas, mas permaneceu sempre actual.

Drucker propôs um postulado segundo o qual uma empresa é uma coisa que tem clientes, e acrescentou que, por conseguinte, o seu propósito essencial é criar e manter clientes. Segue-se daí, por um raciocínio quase lógico, que uma empresa tem duas, e só duas, funções essenciais: a inovação e o marketing.

Todo o seu pensamento decorre dessas verdades que tomava como axiomáticas. O conceito de marketing, a gestão por objectivos, a ideia de gestão estratégica, o papel da inovação empresarial como invenção social, o empowerment, a gestão do conhecimento e dos trabalhadores qualificados – todas essas ideias decorrem de forma necessária desse núcleo central do seu pensamento.

Para compreender o homem, recomendo as "Adventures of a Bystander". Para entender as ideias, "The Practice of Management" (de 1954) ou, pela sua actualidade para o nosso país, "Innovation and Entrepreneurship". Quem, muito compreensivelmente, não estiver para aí voltado, deve ao menos ler o excelente artigo que The Economist esta semana lhe dedica: "Trusting the teacher in the grey-flannel suit", onde Drucker é apresentado como "The one management thinker every educated person should read." E é bem verdade.

Produto ou comunicação?

Uma pequena notícia na secção de Media do Público de ontem dá conta do aumento de tiragem registado por diversos jornais britânicos após terem mudado para formatos mais pequenos.

Aparentemente, podemos concluir que os leitores preferem os novos formatos aos anteriores.

Mas será mesmo? Para o sabermos sem margem para dúvidas, seria preciso que, simultaneamente, outros jornais mantivessem ou aumentassem os seus formatos.

Ora o caso é que, precisamente, o Sun, que conservou o formato tablóide que já usava, perdeu 1,6% da sua tiragem.

Ficamos então na dúvida. Será que o Times, o Guardian e o Independent passaram a vender mais porque abandonaram o broadsheet? Ou terão antes, como tantas vezes sucede, beneficiado do facto de terem atraído as atenções do público pelo facto de terem feito qualquer coisa - qualquer coisa de novo, entenda-se? A ser assim, conseguiriam o mesmo resultado aumentando o formato em vez de o diminuír.

Por outras palavras, o que é que funcionou? Foi a mudança do produto, ou foi o efeito porventura involuntário de comunicação que daí resultou?

Peter Drucker (1910-2005)

Peter Drucker, o pai da gestão e um dos principais inspiradores do marketing moderno, morreu na 6ª feira, com 95 anos de idade. A notícia pode ser lida aqui, na Business Week online.

Pertence-lhe a melhor e mais sintética definição do marketing: "O marketing é a empresa encarada do ponto de vista dos seus resultados, ou seja, do ponto de vista do cliente." (Estou a citar de memória.)

Quase tudo o que Drucker escreveu permanece perfeitamente actual ainda hoje, o que não se pode dizer de muita coisa escrita há apenas dez anos.

Drucker exprimia-se de uma forma extremamente simples, de tal forma que o que nos diz parece por vezes mero senso comum. Mas a experiência prática da gestão mostra-nos que o seu pensamento está bem longe de ser consensual: apesar de universalmente louvadas, as ideias de Peter Drucker são, de facto, pouco seguidas.

Os seus escritos distilam um vasto conhecimento da vida e da sociedade, invulgar entre os autores que abordam temas de gestão. Foi isso que lhe permitiu antecipar o crash bolsista de 1987; não por razões económicas ou financeiras, mas, como explicou, "por razões éticas e estéticas".

Bom design, mau design

A recente explosão do design em Portugal pode ser sintoma de uma coisa boa e de uma coisa má.

A coisa má é a falta de substância que assola o marketing nacional. Na falta de algo relevante a dizer, as empresas não dizem nada – mas como têm um budget para gastar, mudam de logotipo, mexem no packaging, e para anunciar isso mesmo criam uma comunicação bonitinha mas oca. Nem vou dar exemplos para não bater no ceguinho: eles estão por aí, em todas as esquinas.

Já a coisa boa, naturalmente mais rara mas bem mais importante, é a capacidade que têm tido algumas empresas de design de pensar uma marca como deve ser, desde o alicerce, que está sempre num produto ou serviço com um benefício demonstrável, até à forma final que expressa o tal benefício. O caso Pluma, que o Carlos Coelho apresentou no Seminário Brand Works, é um excelente exemplo.

Entendido dessa maneira, e só dessa maneira, o design pode de facto mudar o apagado panorama das marcas portuguesas.

BrandWorks 05

Vamos a isto. É tempo de juntarmos todo o nosso know-how e de começarmos mesmo a fazer qualquer coisa para ajudar as empresas portuguesas a criarem marcas fortes.

A APAP e a Formedia juntaram-se para lançar uma série de iniciativas sob a designação BrandWorks – Promover a construção de marca portuguesas com poder competitivo no mercado global.

O primeiro passo deste programa consistirá na realização de dois seminários, um em Lisboa (25 de Outubro) e outro no Porto (26 de Outubro) com a presença de Wally Olins (uma das maiores sumidades mundiais na matéria) e mais uma série de reputados especialistas nacionais.

Despachem-se: os primeiros 150 inscritos receberão grátis um exemplar da tradução portuguesa do último livro do Olins: A Marca.

Pedidos de informação e inscrições para a Formedia: 21 716 21 92 ou info@formedia.pt.

Passem a palavra.

Será o futuro?

Era inevitável. Depois dos bancos de imagem, a que a internet deu a dimensão que têm hoje, mais dia menos dia tinha que aparecer uma ideia como o OpenAd.net . Aquilo que todos os criativos ( e algumas agências) sempre fizeram de forma mais ou menos empírica – ter na gaveta algumas ideias não aproveitadas, à espera de um brief que, miraculosamente, encaixe certinho e as ressuscite – agora tem a sua concretização em escala industrial.

Em paralelo com o supermercado de ideias prontas-a-servir, o serviço propõe ainda uma variante gourmet. O anunciante deixa lá o seu brief e “o maior departamento criativo do mundo” esfalfa-se para encontrar a grande ideia, desta vez sob medida. Ou seja, a mania portuguesa de convidar 30 agências para um concurso acaba de ser largamente ultrapassada.

Não faço a menor ideia do êxito que o site estará a ter. A maior parte das ideias na montra, aliás como seria de esperar, é assim assim. Dos trabalhos vencedores dos tais megapitches mundiais só consegui ver um – e é muito, muito fraquinho.

Seja como for, acho estranho que não se esteja a falar mais disso, e que as agências não pareçam nem atentas nem preocupadas. Um supermercado de ideias congeladas certamente não favorece a qualidade da comunicação – assim como a comida congelada não favorece o sabor, nem os bancos de imagem a qualidade das fotos. Mas qualquer dessas soluções responde a algumas necessidades muito actuais dos “consumidores”.

Depois de ter visto mais de um director de marketing a passar horas no getty à procura da sua foto para um anúncio, não vou ficar nada surpreendido de os ver no OpenAd.net à procura da campanha inteira, prontinha, só faltando o logotipo. Poupa-se o fee de criatividade da agência. E é bem mais fácil e divertido do que fazer um bom brief.

Onde é que já vi isto antes?

Por falar em rebranding, já repararam como o novo logo do Continente é parecido com o da consumering? Espero que o Henrique tenha registado a marca.

E lá vai mais uma

Agora é que o balão que o João pôs a voar no post anterior se justificava. A nova marca a anunciar uma total mudança de personalidade, com novo nome e tudo, é a Air Luxor. Embora, aqui, as razões me pareçam bem mais palpáveis.

Portfolio

Ora aqui está uma excelente ideia!

Parabéns, e não esmoreçam.

Mais uma marca que vai ao ar

Porque é que a TMN decidiu mudar de logotipo? O que é que havia de errado com o antigo? O que é que o novo traz de novo? Que contribuição dá ele para a consolidação e reforço da marca? O que é que o negócio da TMN vai ganhar com isso?

Confesso que não percebo.

Em particular, não entendo esta mania que as empresas portuguesas parecem ter de deitar fora o que têm e recomeçarem tudo do princípio. Pensem na quantidade de empresas que, para além da TMN, têm feito isso nos últimos tempos: BCP, EDP, e por aí fora.

Agora, tentem imaginar a Coca-Cola, a Shell ou a Citroen a fazerem a mesma coisa. Impossível, não é?

Que espécie de confiança têm as pessoas no poder milagroso da transformação gráfica de um logotipo para se predisporem a gastar fortunas nestes exercícios?

A identidade gráfica não tem o poder de alterar a imagem de marca ou de tornar mais atraente o seu posicionamento. Na minha opinião, tudo o que podemos pedir à identidade visual é que crie um quadro estável e coerente, no qual a marca possa afirmar-se e evoluir. Mas trata-se da forma, não do conteúdo.

Note-se, porém, que se o logo é completamente refeito com grande frequência, destrói-se a tal identidade que, precisamente, se procura criar, desestabilizam-se as percepções e enfraquece-se o poder aglutinador da marca.

Cá fico curioso à espera de saber mais sobre os fundamentos de marketing desta decisão.

Uma boa notícia

Até agora, quando me perguntavam por um bom livro de referência sobre CRM, eu tinha que responder que não conhecia nenhum.

Com a publicação do "Customer Relationship Management: A Databased Approach", de Kumar e Reinartz, a situação mudou definitivamente. Eis um manual que recomendo sem reservas a quem quer quiser estudar o tema a fundo.

Mais uns que não leram Ries e Trout

O Público decidiu extinguir o seu Suplemento de Economia e substituí-lo por uma coisa chamada Dia D - que título sugestivo! - a pretexto de criar algo mais atraente para toda a gente ou, como eles dizem, para "os leitores não especialistas".

Acontece, porém, que essa misteriosa entidade que dá pelo pomposo nome de "toda a gente" não existe e, se existisse, não se interessaria por economia e gestão.

Por conseguinte, O Público estará a trocar um reduzido, mas real, núcleo de leitores fiéis por uma fantasia da sua imaginação.

Desse modo, alienará leitores como eu, que passarão agora a comprar o DN só por causa do seu Suplemento de Economia. E em troca ganhará "toda a gente", ou seja, ninguém.

You can't be all things to all people. Certo?

Uma ferramenta sub-utilizada

Toda a gente reconhece a importância das embalagens para a comunicação de uma marca. Todavia, por via de regra, só o aspecto visual é considerado. Quase ninguém asusa para dizer algo que vá para além do óbvio.

Mas eu descobri agora Anthony, uma marca americana de produtos de higiene pessoal para homem que inovou a este nível, recorrendo sistematicamente ao humor nos textos impressos nas embalagens dos diversos produtos que integram a gama.

Vejam alguns exemplos:

Body cleansing gel

Objective: To have a good skin day.

Strategy: Marinate self in glycerin, aloe vera, wheat protein and refreshing citrus extracts. Smell good, feel better.

Everyday shampoo

Objective: Hair so rich it will pay for dinner.

Stronger than usual conditioner

Objective: Zero tolerance for clown hair.

After shave balm

Objective: Stop the suffering. Extinguish the fire of scraping your skin with steel blades. Cool it,man.

Facial moisturizer PF 15

Objective: Have a face worth facing.

Para terminar, notem o claim da marca: Logistics for men.

Amor e comércio

Interroga o nosso "persuasor mascarado", num comentário aqui deixado:

"A questão para mim parece-me outra, e eu não a coloquei da forma mais explícita: existe uma correlação directa entre ser-se o mais lembrado, o mais amado ... e o mais comprado?"

Tanto quanto se sabe, a resposta é sim.

Pensamento ou volume - a dúvida

Peço licença para meter a minha colherada, só para perguntar ao Hidden e ao Jayme onde é que foram buscar essa distinção entre liderança em pensamento e liderança em volume.

Se alguém conseguir provar que as duas coisas são separáveis, alcançará o reconhecimento científico universal.

É que, tanto quanto se sabe, marca que tem uma, tem a outra - e vice-versa.

Pensamento ou volume?

É preferível ser líder em pensamento ou ser líder em volume? A pergunta do "hidden persuader", em comentário a um post anterior do João, é mais ou menos como perguntar se é preferível comer ou respirar. A curto prazo, é óbvio que é preferível ser líder em volume. Mas a razão de ser de tentar ser líder "em pensamento" é conseguir que esse volume não venha à custa das margens. Ou seja, ser líder em pensamento ou em volume não são, em si mesmos, um fim. Preferível, preferível mesmo, é ser líder em valor.

O consumidor como produtor

A ideia central deste livro é boa, embora não original: graças às tecnologias da informação, os consumidores tornaram-se tão poderosos que a produção de valor resulta hoje da interacção entre eles e as empresas. Longe vai, pois, o tempo em que as empresas criavam o valor e os consumidores se limitavam a consumi-lo.

O problema é que os autores gastam as 250 páginas do seu livro a repetir esta ideia ad nauseam, sem lhe acrescentarem muito mais. Recomendam-se apenas algumas das ilustrações utilizadas, dentre as quais gostei especialment da história do desenvolvimento da versão cinematográfica do Senhor dos Anéis.

No conjunto, porém, como Prahalad e Ramaswamy escrevem mal, repetindo constantemente as mesmas fórmulas e sem um vislumbre de humor, o livro é um bocado seca.

Teria sido muito melhor condensarem a parte conceptual num único capítulo de umas trinta páginas e acrescentarem a essa introdução uma boa colecção de case-studies.

Diferenciação ou morte? – a minha opinião

Acho que o Byron Sharp tem razão quando diz que a diferenciação se tornou numa vaca sagrada do marketing moderno. A grande maioria das marcas que concorrem no mercado são indiferenciadas, e muitas delas até conseguem liderar os seus mercados.

A própria noção de concorrência tem implícita a ideia de que os produtos em confronto são similares. Se não o fossem, não concorreriam directamente.

O público não quer uma seguradora diferenciada, basta-lhe uma que funcione razoavelmente bem

Logo, para ter sucesso num mercado não é preciso ter-se um produto ou serviço diferenciado. No entanto, é preciso diferenciar-se a comunicação, de outro modo a marca não conseguirá ser notada.

O posicionamento de marketing é uma coisa diferente do posicionamento da comunicação. Nas agências toda a gente sabe isso, mas os manuais descuram essa distinção. (Tentei resolver o problema no meu livro, mas não estou satisfeito com o resultado.)

Eu diria que isto é mais ou menos o que dizem Ries e Trout no seu primeiro livro (Posicionamento): o marketing não é uma batalha de produtos, é uma batalha de percepções. A concorrência em mercados maduros e estabilizados – isto é, na grande maioria dos mercados – deve fundamentalmente ter isto em conta.

Penso, todavia, que o Byron Sharp leva demasiado longe o seu argumento. Como toda a gente sabe, os grandes sucessos empresariais, aqueles que proporcionam aos seus iniciadores rentabilidades verdadeiramente incomuns, assentam na inovação radical bem sucedida, de que são exemplo marcas como Nokia, IKEA, Google, Starbucks ou Harry Potter.

O que elas conseguiram foi criar novas categorias em que praticamente não têm concorrência directa. Êxitos similares não resultam de pequenas diferenças, mas sim de transformações revolucionárias no modo de fazer negócio e no valor oferecido aos clientes.

E isto, meu amigos, também já está explicado no Posicionamento de Ries e Trout: quando não se pode ser líder num mercado, o melhor é criar uma nova categoria à parte que se possa dominar à vontade.