Se não vais a bem, vais a mal

O desabafo de um consumidor.

Receita infalível

Redigir uma boa declaração de Missão para uma empresa é muito fácil.

Basta proibir a utilização de palavras e expressões tais como "criação de valor", "stakeholders", "qualidade", "vertente", "valor acrescentado", "excelência", "sustentável", "orientação para o cliente", "competitivo", "eficiente", "dedicação", "activo estratégico", "liderança", "equipa ganhadora", "diálogo", "capital humano", "desenvolvimento social", "orientação para os resultados", "vector", "ética", "ambição", "respeito pelo ambiente" e , sobretudo, "honestidade".

(Espero não me ter esquecido de nenhuma, mas vocês têm que compreender que a conversa da treta é inesgotável.)

Experimentem, e vão ver como é fácil.

Theodore Levitt (1925-2006)

Ted Levitt, o professor de Harvard falecido na passada semana, não inventou o marketing moderno, mas redigiu em 1962 o seu mais eloquente manifesto (“Marketing Myopia”) e trouxe à disciplina o prestígio intelectual de que até então carecia.

Levitt foi sobretudo um inventor de ideias inovadoras e ousadas, um agitador intelectual e um polemista brihante, não um típico académico dedicado à investigação. Avesso ao dogmatismo, não hesitava em ir contra as ideias estabelecidas, mesmo quando isso implicava contrariar opiniões que ele próprio ajudara no passado a difundir.

Escreveu relativamente pouco, mas quase tudo o que escreveu deixou marcas. Em “Marketing Myopia”, mostrou que a definição do negócio é o ponto de partida da estratégia empresarial. Em “The Industrialization of Services” lançou as bases da gestão e do marketing contemporâneo dos serviços. Em "Differentiation… of Anything”, colocou a diferenciação competitiva no centro da gestão de marketing. Em “After the Sale Is Over”, lançou as bases conceptuais do Marketing Relacional. Em “The Globalization of Markets”, não só cunhou o termo globalização como antecipou com décadas de antecedência o rumo que o mundo iria tomar.

Levitt sempre impôs elevados padrões de rigor e clareza à sua própria escrita, o que o levava a reescrever e corrigir interminavelmente os seus artigos.

Durante cinco anos, entre 1985 e 1989, dirigiu a Harvard Business Review. O resultado foi a sua transformação numa publicação mais aberta aos problemas reais do mundo empresarial, mais envolvente e mais agradável de ler.

A minha frase favorita de Ted Levitt é aquela em que ele afirma que o relevo atribuído a um tema nos manuais de gestão varia na razão inversa da sua importância real para a vida prática, dando como exemplo o facto de nenhum deles nos ensinar como nos devemos comportar num almoço de negócios.

Tudo considerado, ninguém fez mais do que ele para desenvolver e prestigiar o marketing enquanto disciplina da gestão.

As palavras e as coisas

Gostei de descobrir que, no site institucional do Millennium BCP, se fala de "partes interessadas" em vez de "stakeholders", como é habitual no pretensioso calão de consultor que empesta os Relatórios e Contas das empresas.

Não foi só - e já não seria pouco - o respeito pela língua que o banco revela que me impressionou; mas também o facto de a atenção pelas palavras sugerir atenção pelo que elas de facto significam.

A língua europeia é muito traiçoeira

"Temos busca na língua local", explicou ao Diário Económico Eckard Pfeiffer, Presidente da Accoona, um motor de busca europeu desenvolvido nos EUA.

Mais nos informa que o nome da empresa tem origem numa expressão swahili que significa "não te preocupes, sê feliz".

Assim sendo, daqui envio à Accoona os meus sinceros votos de êxito em terras da Europa. Em Portugal, pelo menos, a notoriedade está garantida.

Novas assombrações II

A pedido do Edie Falco, que comentou o post anterior, segue a minha opinião sobre o novo enredo com leões fantasmas.

Há uns anos, numa reunião de criativos de uma multinacional, por acaso lá em Cannes, estávamos todos contritíssimos a dizer mal dos fantasmas e de quem os cria. De repente chegam notícias do Palais: um dos “nossos” directores criativos ia quase certamente ter um Leão. Ainda empolgado pela discussão em curso, o tal director criativo (de Singapura, se não me engano), que era um rapaz muito novinho e talentoso, entre radiante e ruborizado confessa: o trabalho era um fantasma, criado por uma dupla quase à sua revelia. O que fazer agora?

As opiniões dividiram-se. A maior parte de nós, incluindo o “senior management” presente, preferiu ficar-se pelos parabéns calorosos, e assobiar para o lado em relação ao que discutíamos cinco minutos antes. Mas houve quem desse a ideia de a agência devolver o prémio. Várias pessoas – eu inclusive – defenderam com força essa opção. Alguns, como o próprio e angélico premiado, puramente por razões de coerência e ética. Mas a maior parte, com o profissionalismo do Edie Falco, estava a pensar no aproveitamento mediático que se poderia tirar de um gesto tão desprendido.

E, no entanto, olhando para trás, volto a pensar que esse tipo de jogos é péssimo para as agências – mesmo que os resultados imediatos sejam esses que o Edie aplaude. As “ferramentas de mercado” a que se refere são (já que estamos no Mundial) como faltas e simulações no futebol. Se uma falta bem cavada levar a um gol da minha selecção, quero lá saber se era tudo teatro. O que importa é ganhar, ter visibilidade, e afinal é só um jogo, né?

Acontece que, mesmo descontando qualquer aspecto ético (o que levaria para uma discussão meio propensa à hipocrisia e à dor de cotovelo), para os anunciantes a publicidade não é só um jogo.

Há uns tempos houve neste blog uma discussão com o Henrique Agostinho sobre a utilidade dos prémios de publicidade. O ponto de vista dele, que é o de muitos anunciantes, era que os prémios fazem mais mal do que bem. Distorcem o mercado e dão às agências um critério errado de qualidade publicitária. Eu defendia o contrário. Acho que prémios como Cannes, com todos os seus defeitos, fazem avançar a indústria, e por isso são bons para os anunciantes. Mas era preciso que as possibilidades de fraude e manipulação em proveito exclusivo das agências, como a que salta desta história da Giovanni FCB, não fossem tão imprudentemente expostas pelas próprias agências.

A gente sabe que há hoje uma enorme relutância dos anunciantes em pagar às agências os valores que elas precisam para manter os seus níveis tradicionais de serviço. A percepção de muitos clientes é que as agências são máquinas esbanjadoras, um luxo caro demais para os tempos que correm. Os festivais, que não são baratos, fazem parte desse suposto esbanjamento. Se as histórias que circulam sobre eles não reforçam a sua utilidade para os anunciantes, mas ao contrário o seu lado extravagante, narcisista, um jogo cintilante cheio de “ferramentas de mercado” de legitimidade duvidosa, a prazo as agências estão a dar um tiro no pé.

Mais assombrações

Não passa um ano sem que o festival de Cannes seja assombrado por mais uma história de fantasmas.

Eles andam aí

Há uma revolução em curso na comunicação de marketing. Uma revolução tão discreta, e de aparência tão inofensiva, que desconfio que a maior parte das agências de publicidade e marketing directo nem sequer deu por ela.

É a revolução dos links patrocinados. Com esses pequenos anúncios, modestos como os classificados dos jornais, todas as possibilidades do marketing directo, mesmo as mais sofisticadas, estão ao alcance de qualquer anunciante. E qualquer é mesmo qualquer: a mercearia do bairro, o fotógrafo de casamentos e o contabilista da margem sul já podem optimizar headlines em função dos resultados de split tests, comparar taxas de resposta ou taxas de conversão e comunicar de forma relevante com diferentes segmentos de mercado, tudo com uma precisão que a maior parte dos grandes anunciantes nem sonha ser possível. E tudo isso com um investimento irrisório, em comparação com publicidade "normal", investimento cujo retorno, de resto, pode ser avaliado a cada passo.

Não admira que os primeiros a aderir a essa ferramenta tenham sido pequenas empresas, ou pelo menos empresas que sempre se preocuparam muito mais com as vendas puras e duras do que com a criação de marcas e outras modernices do género. Mas agora já não é assim: marcas como a Optimus, a Cofidis, o Sapo, o Citibank já aderiram aos quadradinhos. E o natural é que comecem a comparar os resultados totalmente mensuráveis que vão tendo aí com as ferramentas que nós, publicitários “tradicionais”, lhes oferecemos. É caso para estarmos atentos.

Afinal é verdade

Se fôssemos julgar pelos constantes aumentos dos investimentos publicitários "a preços de tabela", a muito profetizada diminuição da importância da televisão pareceria uma tendência distante, a que o mercado português não liga a mínima. Mas de vez em quando lá aparece alguém, como a Marktest, citada hoje no Meios e Publicidade, a confirmar que, sim senhor, até os portugueses andam a ver menos televisão.

Não se pode ter tudo

Soube pelos jornais que a Nestlé resolveu mexer no logo que identifica os seus iogurtes numa tentativa de dar maior saliência à marca.

Compreendo bem o problema, dado que, em exercícios que por vezes realizo com os meus alunos, repetidamente constato a reduzida notoriedade espontânea da Nestlé enquanto marca de iogurtes - muito abaixo do que a sua taxa de penetração faria prever.

Mais especificamente, é raríssimo alguém associar a marca Nestlé a iogurtes. Às vezes é mencionada Sveltesse, uma sub-marca da Nestlé, outras, ainda a Longa Vida, que a empresa comprou há longo tempo e hesita em eliminar definitivamente.

Fala-se hoje muito das vantagens das marcas umbrella, ao ponto de a Unilever ponderar vir a usar também o nome da empresa como marca para o consumidor associada às familiares Skip ou Vaqueiro. O mais atraente nesta opção é a possibilidade de aumentar a eficiência da publicidade, dado que todos os produtos de um dado portfolio, mesmo os mais insignificantes, beneficiam da projecção alcançada pela marca institucional.

Mas talvez seja útil notar, por uma vez, os seus inconvenientes, sendo o essencial que quando se alarga o âmbito de uma marca reduz-se a sua força em cada uma das suas áreas específicas de actuação.

Danone significa iogurtes para toda a gente. E Nestlé, o que significa? A marca Nestlé tem associada a si conotações valiosas de amor familiar, nutrição saudável e responsabilidade, tudo ideias maravilhosamente condensadas no seu logotipo.

É fácil entender que isso atribui um valor automático a tudo o que a Nestlé propõe ao mercado, mas também que condiciona o domínio do que lhe é permitido, pois nem todos os produtos alimentares combinam bem com tais conceitos.

O reverso da medalha, porém, é que, em caso de dúvida, a palavra Nestlé remete prioritariamente para as farinhas lácteas que estiveram na sua origem. A pluralidade de sentidos inerente à marca Nestlé não tem só vantagens. O seu significado dilui-se por todo o vasto território que ocupa, uma fragilidade que a torna especialmente vulnerável à concorrência de marcas focalizadas numa área de produto muito específica.

Eu não assino

Nem de propósito: depois do post do outro dia sobre o Programa de Relacionamento com os Clientes do sindicato dos professores , recebi o seguinte email, que publico para mostrar que este é um blog democrático, aberto a todas as correntes de opinião, etc. Mas tenho muita pena, Rita: desta vez o Presidente da República vai ficar sem o meu autógrafo.

"Caros amigos,

está a circular na internet uma petição destinada ao Sr. Presidente daRepública que dá conta de afirmações insidiosas proferidas pela Ministra daEducação que denigre ainda mais a imagem social e a dignidade profissionaldos professores do nosso país.Cliquem no endereço abaixo, leiam o texto, assinem e divulguemhttp://www.petitiononline.com/piprep/petition-sign.html?

Rita Seco

http://www.aofuscolusco.blogspot.com/"

Inspirador

Se anda com algum brief encravado, recomendo uma visita urgente ao Centro Cultural de Belém para ver a exposição dos vencedores do Prémio Braun de Design. Garanto que vai sair de lá cheio de ideias. Eu saí.

Viral

Deu na Veja da semana passada:

"A campanha eleitoral pela internet passou a integrar a planilha de custos dos marqueteiros: 100 000 reais no caso de campanhas para governador. O pacote inclui defesas contra ataques de adversários e a difusão de denúncias por meio de emissários não identificados. No dicionário dos marqueteiros já há até nome para essas baixarias: campanha viral".

Está a ver, professor Carrilho? Estas coisas não acontecem só por aqui.

Magister dixit

Imagine que uma empresa de serviços – uma oficina mecânica, por exemplo - comunica aos seus empregados que na avaliação de cada um também passará a ser levada em conta a apreciação dos clientes.

O representante sindical da categoria reage imediatamente: “Inaceitável! O trabalho que fazemos é muito complexo, os clientes não têm a menor competência para avaliar se está bem feito ou não. Além disso, é intolerável que a opinião de meros clientes possa afectar a nossa progressão na carreira”.

Não foram estas, mas parecidíssimas, as palavras com que o representante dos professores rechaçou ontem a proposta da Ministra da Educação de que na avaliação dos educadores seja considerada a apreciação dos pais. É claro que ele não usou a palavra “cliente” – não faz parte do seu vocabulário, nem lhe terá alguma vez ocorrido que um pai de aluno é mesmo isso: o cliente. Ou seja, aquele que paga, e que ao fim do dia leva o produto que pagou, bom ou mau, de volta para casa.

Neutron Jack

Quando eu era miúdo, contavam-se anedotas sobre o General Electric. Em nossas casas havia televisões General Electric, frigoríficos General Electric, rádios General Electric, ferros de engomar General Electric.

Alguém sabe o que é que a General Electric, a empresa fundada pelo grande inventor Thomas Alva Edison, faz hoje? Aparentemente, faz dinheiro.

Quando, em 1981, Jack Welch tomou as rédeas da General Electric, ela empregava 411 mil trabalhadores. Oito anos depois, abandonara todas as linhas de produto que a haviam tornado mundialmente conhecida e reduzira os seus efectivos para apenas 276 mil pessoas.

O novo CEO ganhou a alcunha de Neutron Jack porque, tal como a bomba de neutrões, matava as pessoas deixando intactas as coisas.

Parece, pois, que o único propósito da General Electric passou a ser "gerar valor para os accionistas". Mas, aqui há uns anos, o economista britânico John Kay fez notar que as acções da empresa apenas haviam superado ligeiramente o índice Standard & Poor's. Por outras palavras, o "método do chimpanzé sueco", consistente em seleccionar aleatoriamente uma carteira de títulos, teria produzido no longo prazo ganhos equivalentes aos conseguidos pelo gestor mais admirado da América.

Não deixa de ser irónico que, vinte e cinco anos depois da ascensão ao poder de Jack Welch, a empresa outrora famosa pelas suas inovações seja mais conhecida do público pelos livros sobre a sua pessoa encomendados pela super-estrela do mundo de negócios do que pelos produtos que vende no mercado mundial.

Freud explica?

Há nas ruas uma campanha que, até por não ter qualquer pretensão à criatividade, ilustra lindamente a patologia de boa parte da publicidade portuguesa – mesmo a mais criativa.

A patologia foi descrita há uma porção de anos pelo Dr. Freud: chama-se narcisismo. Quanto à campanha, é a de um tal Grupo Sil.

Nunca tinha ouvido falar? Eu também não. E agora que ouvi fiquei na mesma.

Tosca como é, a campanha do Grupo Sil nem por isso é mais vazia do que outras, mais vistosas e melhor vestidas, que andam por aí. Num dos anúncios, por exemplo, fico a saber que eles têm uma recepcionista poliglota com 23 anos de casa. Uau!

No entanto, essa informação sem dúvida verdadeira, e de tremenda importância (pelo menos para a recepcionista: pensem bem, no caso de ela ser despedida, o tamanho da indemnização que vai receber) não é mais indiferente para a minha felicidade do que o facto de o BES ter uma nova cor. Ou de a TMN ter um novo logo.

A criatividade, às vezes, é só uma maneira gira (e cara) de mascarar a irrelevância.

Morreu de velho

“O que acontece a si, acontece aos seus”, diz a mais recente campanha da Fidelidade Mundial, destinada, segundo o Meios e Publicidade, a “sensibilizar o consumidor para os riscos e consequências de um acidente”. “Há coisas que só acontecem a quem tem seguro”, responde a campanha da Império Bonança, baseada, segundo a sua directora de marketing, num novo conceito comunicacional”… “em que se encontra subjacente o conceito de Aversão ao Risco”.

Sem entrar no mérito criativo das ditas campanhas, o estranho é como num sector já de si tão pouco propício à construção de identidades de marca (na mente do consumidor o elemento preponderante é sempre a imagem da categoria – e não é uma boa imagem) cada novo esforço de comunicação vem reforçar mais ainda a indiferenciação reinante. É como se nenhuma seguradora tivesse mais nada a dizer além de que é uma seguradora, e que é prudente fazer seguro.

A propósito, na Marketeer de Maio vem um suplemento especial sobre seguros, em que alguns directores de marketing desfiam as suas orientações estratégicas para este ano. De 9 entrevistados, 4 estão preocupados em fidelizar clientes, “através de upselling e cross selling”. É saudável. Mas praticamente todos baseiam as suas prioridades em problemas relativos à categoria, que pretendem todos resolver em proveito próprio. Ou seja, tencionam voltar a convencer-nos de que é bom fazer seguro. “Aumentar a notoriedade”, “reforçar a confiança” são as soluções de que se lembram grandes e pequenas marcas, aspirantes à liderança ou candidatos, no máximo, a um pequeno nicho.

Cheira-me que não vai funcionar.

Lifetime value, parte III: lavagem de dinheiro

Então foi assim: entrei na fila para lavar o carro, paguei, entrei naquele mega jacuzzi que os carros devem achar super excitante. Lavagem completa com mais não sei quê, 5 euros. Quando terminou fui-me embora, sem pensar mais no assunto.

Mas uns quarenta minutos depois, quando cheguei ao meu destino e saí do carro, olhei para ele e o coitado estava tão sujo quanto antes. O jacuzzi, por alguma razão, não tinha funcionado.

Como o posto da Galp ficava no meu caminho de volta, umas duas horas depois passei por ali e mostrei o carro ao senhor da mangueira. Ele entendeu mas não podia decidir nada; passou-me à supervisora. A supervisora entendeu mas não podia decidir nada; passou-me ao gerente. O gerente explicou-me que reclamações daquelas só podiam ser aceites imediatamente a seguir à lavagem. Argumentei que, sendo uma lavagem automática, a pessoa não sai do carro imediatamente a seguir à lavagem, simplesmente vai à sua vida. O amável gerente contra-argumentou que o sistema era assim e pronto, se eu tivesse alguma queixa pedisse o livro de reclamações.

Foi o que fiz. Saí a deitar fumo, por me terem lavado mais 5 euros em troca de nenhum serviço, mas já sem esperança de qualquer consequência.

Foi por isso uma surpresa quando, uns 10 dias depois, vou à caixa de correio e está lá uma simpática cartinha da Galp. Afinal eles ligam aos clientes, pensei. Mas não ligavam. O que a carta dizia era que não me podiam refazer o serviço nem devolver o dinheiro, porque, “como eu devia compreender”, reclamações daquelas só eram aceites quando feitas imediatamente após a prestação do serviço. Ou seja, após a lavagem automática eu devia ter saído do carro e verificado se estava mesmo lavado. Como não o fiz, lá se foram os meus 5 euros pelo ralo.

5 euros da lavagem, 1 euro do anúncio no FastAccess, numa mesma semana foi esse o meu prejuízo com a Galp. Visto de outra forma, esses 6 euros era o que a Galp me deveria ter devolvido, se me quisesse manter como cliente. Mas como o meu lifetime value não deve chegar a tanto, a Galp não se importou que eu me fosse embora de vez.

O que me chamou a atenção nestas duas histórias é que os processos de atendimento ao cliente funcionaram sempre: os meus e-mails acabaram por ser respondidos, a minha reclamação escrita chegou a quem de direito e foi respondida. Mas aparentemente foi respondida por máquinas, ou por pessoas que simplesmente executavam procedimentos, sem qualquer disposição para pensar ou decidir em função de circunstâncias especiais. A maior parte dos call-centers das nossas grandes empresas (em especial as de telecomunicações) estão cheios de pessoas assim. É por isso que, por mais sistemas que implementem, estas empresas só demonstram não ter entendido ainda o que significa a palavra “serviço”.

Lifetime value, parte II: o sistema tem sempre razão

Tudo aconteceu porque queria vender o meu carro (já agora, é uma carrinha Mondeo 2002, full extras, todas as revisões na marca – e se você for o primeiro a ligar ainda leva grátis uma assinatura da revista Certa).

Tive então a ideia de pôr um classificado no portal FastAcess. Custa um euro. Você manda um SMS com esse custo, eles enviam um código que teoricamente permite inserir o anúncio. Digo “teoricamente” porque quando pus o código o sistema não o aceitou. Pensei que o erro era meu (o sistema tem sempre razão). Paguei mais um euro, recebi mais um código, voltei a inserir, novamente o sistema não o aceitou.

Por essa altura já queria desistir – ainda por cima é um processo complicado, cada vez que há um erro é preciso voltar a preencher tudo. Mas, como não gosto que fiquem com o meu dinheiro, mandei antes um email à Galp: por favor resolvessem o problema, ou então devolvessem os 2 euros.

Quase uma semana depois tive uma amável resposta. O serviço Fast agradecia o contacto, mas não era ali. Era no balcão ao lado, no email do portal. Reencaminhar o email à pessoa certa é que não passou pela cabeça de quem me respondeu. O sistema não previa esse procedimento.

Mandei outro email, explicando outra vez a situação. Vários “reply” e três semanas depois, consegui que a amável senhora do outro lado me enviasse, “gratuitamente”, um novo código. Preenchi outra vez o formulário, tentei inserir o código e… erro.

Mais um email, a pedir o dinheiro de volta. Mas a senhora não conseguia entender como aquele erro acontecia, uma vez que o sistema estava OK. E, como não entendia, não devolvia. Inseriu ela o anúncio. Fiquei com um euro de prejuízo, paciência.

Pelo menos já tinha o carro à venda. Agora só faltava lavá-lo, para impressionar os compradores. Ora, a lavagem mais à mão era justamente na Galp Foi aí que, juntando uma coisa com a outra, acabei por descobrir o meu lifetime value: 6 euros, nem mais nem menos.

Como é que cheguei a essa conclusão? Hoje já não lhe posso explicar, está na minha hora de almoço. Apareça amanhã.

Lifetime value

E por falar em serviço, recentemente descobri qual é o meu lifetime value para a Galp.

Eu, com a minha tosca matemática, imaginava que ainda fosse um valor simpático. Só em abastecimentos são uns 60 euros, sem falar nos jornais e noutras conveniências, que deixo todas as semanas ali na estação de serviço de Oeiras. Mas uma empresa com o tamanho e a lógica da Galp (“Se a Galp é nº 1 em Portugal, Portugal pode ser nº 1 no mundo…”) tem instrumentos de cálculo muito mais sofisticados.

Esses cálculos, naturalmente, são secretíssimos, guardados numa torre ali para os lados de Sete Rios, bem longe dos olhos do consumidor - mas acontece que tive acesso a eles. E, assim, já sei quanto valho para a Galp, enquanto cliente, ao longo da vidinha toda.

São 6 euros, se faz favor.

Mas olhe, agora tenho que ir ali beber um café e não lhe posso explicar como cheguei a este número. Apareça aqui amanhã que eu conto a história toda.