Steve Jobs, Golias e o futuro da Apple

Toda a gente concorda que Steve Jobs foi um grande inovador. Mas que inovou ele ao certo?

O interface gráfico com o utilizador e o rato, que fizeram o sucesso do Mac, foram inventados pelo centro de investigação da Xerox de Palo Alto. O iPod foi uma variante de MP3, o iPhone um modelo de smartphone. Anos antes do iPad, não esqueçamos, a Microsoft lançara o Tablet PC.

Não por acaso, o Next e o Newton, porventura as suas mais ousadas criações, redundaram em completos fracassos.

Jobs foi, desde logo, um génio do design. Repetidamente, agarrou em dispositivos obnóxios e transformou-os em objetos de utilização agradável para pessoas comuns.

Mais: usou com inigualável mestria o poder das palavras para dar um sentido mágico a essas coisas, e aí residiu o seu talento de marketing. Começou por apodar o computador pessoal de ferramenta ao serviço da libertação do indivíduo - do eu autónomo, irrequieto e explorador - uma das mais mobilizadoras ficções do mundo contemporâneo.

iMac, iPod, iPhone e iPad, todas estas designações remetem para o mito da capacidade transformadora do eu mínimo e solitário, mas irredutível e poderoso. Sem essa inspiração, jamais o entusiasmo de um punhado de visionários informáticos poderia ter-se transformado no vasto movimento de digitalização da economia, da cultura e da sociedade cujas consequências estamos ainda a descobrir.

A construção de um inimigo desempenhou um papel central na transmutação da contra-cultura californiana dos anos 60 que Jobs viveu intensamente no culto do empreendedorismo multimilionário de jeans e tee-shirt. A IBM foi, numa primeira fase, a encarnação ideal do sistema industrial-burocrático ao qual a Apple se opunha, mais tarde substituída pela igualmente odiada Microsoft enquando ícone atualizado de um poder totalitário e opressivo.

A cruzada populista de Jobs inspirou-se de forma evidente no lendário combate de David contra Golias, um mito constitutivo essencial do espírito democrático americano.

O futuro da Apple encontra-se por isso ameaçado não só pela morte do guia espiritual que conduzia os seus destinos com mão de ferro, mas também, em não menor grau, pelo facto de a Apple ter entretanto ocupado o lugar do odiado Golias.

O cliente e o criativo

Há um episódio de Mad Men em que uns executivos da Mountain Dew chegam à agência já com a ideia de como deverá ser o spot de lançamento de uma nova bebida, a Patio Cola: trata-se, tão somente, de produzir um pastiche da abertura de um filme em que Ann Margaret cantava Bye Bye Birdie (ver original no video acima).

Previsivelmente, a agência resiste à sugestão, mas, de forma igualmente previsível, cede aos desejos do cliente e lá produz o filme. No final, toda a gente reconhece que a ideia não funciona, e, quando o cliente comenta que algo que não consegue explicar lhe parece mal no filme, Don Draper desabafa: "Se calhar falta-lhe a Ann Margaret..."

Em tempos, tive como cliente o vice-presidente de um grande banco que achava mais difícil passar um brief do que começar a rabiscar numa folha de papel um esboço de um anúncio de imprensa que lhe parecia adequado à situação. Como era (e é) um homem inteligente, sorriu quando lhe perguntei se, em vez de uma agência, não quereria antes chamar um maquetizador.

Todo o publicitário tem um pesadelo em que um cliente mais afoito pretende impor-lhe uma estratégia e uma ideia criativa que ele próprio concebeu. Normalmente, cria-se uma situação embaraçosa, porque o publicitário receia dizer-lhe com todas as letras o que verdadeiramente pensa.

Pois preparam-se, porque, mais dia menos dia, é possível que vos apareça um representante do Estado português que deseja promover internacionalmente o país nos seguintes termos:

"Dei como exemplo a possibilidade de usarmos RP’s com milhões de seguidores nas redes sociais para vendermos sectores e marcas portuguesas: Ronaldo a abrir garrafa de vinho “made in Portugal” e a mostrar rolha de cortiça “made in Portugal”; Mourinho dando computadores Magalhães “made in Portugal” aos seus filhos."

O autor deste pensamento - chamemos-lhe assim - chama-se Nuno Fernandes Thomaz, é administrador da Caixa nomeado pelo presente governo e integrou o grupo de trabalho que analisou a reestruturação da rede de promoção de Portugal no estrangeiro e sua eventual integração no Ministério dos Negócios Estrangeiros.

Por mim, acredito que a estratégia proposta será apelativa para os Nunos Fernandes Thomaz deste mundo, lamentando-se apenas que não haja muita gente de idêntico calibre intelectual em lugares de responsabilidade nos países com os quais queremos fazer negócio.

Quem deve definir a missão da televisão?

Tive há ideias uma interessante mas necessariamente breve e sincopada troca de impressões com o Luís Paixão Martins no Twitter, a propósito das alterações introduzidas nos anos recentes pela União Europeia na regulação da publicidade televisiva.

Afirmei eu que, ao fim ao cabo, o que a UE fez foi, basicamente, legalizar violações da ética já correntes, com manifesta degradação da qualidade da programação televisiva e desprezo pelos telespectadores.

Respondeu-me o Luís que as transformações que eu critico - tais como a abolição de uma separação clara entre conteúdos e publicidade - são talvez necessárias para assegurar a sobrevivência da televisão.

Chegados a este ponto, revelou-se o cerne da nossa divergência: eu acho que os media que se limitam a reciclar vulgaridade e ignorância não têm o direito de sobreviver; o Luís acredita que essa decisão compete apenas às audiências, não ao Estado.

A dada altura, perguntou-me o Luís se, no meu parecer, só devem existir media subsidiados pelo Estado e se compete ao Estado definir a missão das televisões.

A discussão entretanto morreu, como é normal no Twitter, fosse por ser impossível tratarmos seriamente um tema destes no Twitter, fosse porque ambos tínhamos na altura mais que fazer.

Mas eu gostaria de aproveitar para reafirmar a este propósito certas convicções que nem por irem contra o espírito dos tempos aceito silenciar.

Qualquer empresa ou instituição só tem a sua existência justificada pela contribuição que dá, seja ela qual for, para o bem-estar social. É a isso que se convencionou chamar a sua missão.

Fá-lo proporcionando aos seus concidadãos certos bens materiais ou imateriais. Decorre daqui que uma empresa que, como sucede com certos canais de televisão generalista de sinal aberto, deixa de produzir bens e começar a produzir males trai a sua missão e não tem por que ser tolerada.

Muita gente entende que, tendo cada um de nós o direito de abominar o nível de degradação a que chegou a televisão, não se justifica porém que o Estado intervenha no assunto. Se o público gosta de ver porcarias, o problema é dele.

Há muitos argumentos contra esta opinião, mas aqui invocarei apenas um. Ao contrário do que muitas pessoas supõem, não há um verdadeiro mercado de televisão, ou melhor, há, mas é um mercado mal-formado.

A televisão de sinal aberto não é paga pelo espectadores, mas pelos anunciantes ou, no caso dos canais públicos, pelo Estado.

Vai daí, a ausência de um preço implica que o público se encontra impedido de manifestar a intensidade das suas preferências. Assim, se 50,1% das pessoas preferem ligeiramente ver um reality-show a dormir no sofá e 49,9% preferem fortemente ver a série Mad Men a ver o tal reality-show, apesar de tudo ganha o reality-show.

É por isso que, ao contrário do que acontece em tantas outras áreas da cultura popular, tais como o cinema ou a música, na televisão desregulada o lixo se sobrepõe de forma tão esmagadora à programação de qualidade.

Ora, permanecendo a televisão um medium tão importante para a informação e formação da opinião pública, justifica-se, acho eu, a intervenção pública para assegurar, quanto mais não seja, padrões mínimos de decência.

"Quero o champô que tem mais garrafas na prateleira"

Rory Sutherland, vice chairman da Ogilvy, sobre como os consumidores realmente fazem as suas escolhas:

What we realise is that as you get closer to the point of decision, there are factors at work which never really appear in conventional market research. They are contextual factors, social factors. No-one in any research group would ever say, “If there are four brands of shampoo, I’ll buy the one that has most bottles on the shelf”, or “I’ll choose the one that’s on the third shelf up because it’s the one that doesn’t require much reaching down” or “I’ll look at the prices of three products and choose the one in the middle.”

In reality, we use heuristics and shortcuts and cognitively miserliness like this all the time. The mistake that quite a lot of advertising methodologies make is assuming that brand preference translates perfectly into purchase behaviour. It’s also making the assumption, of course, that preference is formed in advance of behaviour. Quite a lot of evidence from both behavioural sciences and from neuroscience suggests that we act first and form our opinions in light of our actions.

If there happens to be a Starbucks on the way to work you will end up going to that more than Costa Coffee, and as a result of that action and in order to make sense of that action, you’ll decide to like Starbucks. And when a market researcher comes up and asks what is your preferred coffee chain, you’ll say Starbucks. But in effect, your preference is a product of your behaviour and not the origin of it. I often say that if you hear a man complain that his wife doesn’t understand him, it doesn’t mean he’s going to have an affair – it means he’s already had one.

Tragédias

Tsunami WWF from Haendel Dantas on Vimeo.

Como melhorar qualquer produto

Como é que vamos chamar a isto?

A tribo dos Urban Sketchers

A Urban Sketchers é uma extraordinária organização sem fins lucrativos que mobiliza artistas de todo o mundo.

A ideia original coube ao ilustrador espanhol Gabriel Campanario ao constatar a quantidade de gente que compartilhava os seus trabalhos na net.

Tudo começou quando ele criou um grupo no Flickr em Novembro de 2007. Um ano mais tarde lançou um blogue para o qual convidou artistas que se comprometeram a postar trabalhos com uma certa regularidade. A iniciativa foi um sucesso, atraindo as atenções de jornais e revistas de todo o mundo.

A Urban Sketchers transformou-se numa organização sem fins lucrativos em 16 de Fevereiro de 2011, encontrando-se registada nos EUA, o que lhe permite organizar workshops e angariar fundos para bolsas de estudo.

O seu 1º Simpósio Mundial teve lugar em 2010, em Portland. O 2º, já este ano, realizou-se em Lisboa entre 21 e 23 de Julho.

Um dique contra a estupidez

Flaubert, um persistente estudioso da estupidez humana, concluíu ao cabo de anos de aturada investigação: "Estupidez, egoísmo e boa saúde são as três condições da felicidade; se bem que, faltando a estupidez, tudo estará perdido." Agrada-lhe esse projeto de vida?

Se respondeu não, leia o resto aqui.

Um site municipal verdadeiramente concebido a pensar no utilizador

Saber mais aqui.

Mistérios do pricing

A cláusula de rescisão de Falcao era de 45 milhões de euros. O Atlético de Madrid acabara de vender Aguero ao Manchester City por 45 milhões de euros e estava no mercado para comprar um novo avançado.

Aparentemente, seria fácil fechar o negócio.

Mas isso é esquecer que, com razão ou sem ela, Aguero tem mais cotação internacional do que Falcao. Logo, a direção do Atlético teria dificuldade em justificar perante si mesma e perante os associados gastar com o novo jogador todo o dinheiro que ganhara com a venda do antigo.

O Atlético não aceitava pagar 45 milhões e o FC Porto, tendo em vista proteger a sua reputação negocial em negócios futuros, recusava prescindir da cláusula de rescisão.

Foi então que o FC Porto avançou uma proposta surpreendente: o Atlético pagaria 45 milhões por Falcao e receberia Ruben Micael grátis. Mais surpreendentemente ainda, o Atlético aceitou.

Que se passou aqui? No seu livro Predictably Irrational, Dan Ariely recorda uma campanha de angariação de assinantes em que The Economist propunha três alternativas:

1. Assinatura online por US $59.

2. Assinatura da revista em papel por US $125.

3. Assinatura da revista em papel mais online por US $125.

Estão a ver a semelhança? Ora bem, Ariely propôs a um grupo de alunos escolherem apenas entre as alternativas 1 e 3 e a um outro entre todas as três.

No primeiro grupo, 68% dos alunos optaram pela alternativa 1, contra 32% pela 3. Todavia, no segundo grupo, 16% optaram pela alternativa 1, 0% pela 2 e 84% (!) pela 3.

A escolha dos potenciais assinantes da revista é aparentemente irracional, tal como foi a do Atlético no negócio de Falcao.

Todavia, é preciso ter em conta que a transação acordada salvou a face ao Atlético, permitindo-lhe fantasiar que comprara Falcao por 40 milhões e Ruben (un internacional português) por 5, mesmo que não necessitasse para nada deste último.

Quanto ao FC Porto, conservou uma reputação de negociador intratável, dispensando um jogador que, apesar do seu valor, não tem de momento lugar no plantel (sem esquecer que poupou o dinheiro do seu vencimento).

Vale a pena entender os mecanismos psicológicos em jogo nesta negociação, na medida em que nos revelam a inutilidade das teorias da oferta e da procura para explicarem o modo como de facto os preços se formam no mercado.

Nota: A primeira versão deste post tinha uma gralha: o primeiro grupo de alunos de Ariely foi convidado a escolher entre as opções 1 e 3, não entre as opções 1 e 2, como estava escrito.

A desprezada investigação com estudos de caso

Há em Portugal uma estranha sobre-valorização dos métodos quantitativos na investigação de gestão e marketing, bem visível na nada subtil pressão que os alunos de mestrado sofrem para privilegiá-los na elaboração das suas teses.

Nada na teoria ou na prática da gestão justifica esse enviezamento. Por muito úteis que sejam, os métodos quantitativos têm limitações conhecidas e evidentes, de sorte que não só muita da mais relevante produção teórica internacional é de cariz qualitativo como no dia a dia da atividade empresarial é a esse tipo de pesquisa que mais frequentemente se tem que recorrer.

De modo que a preferência pela análise estatística e econométrica ficará provavelmente a dever-se mais ao facto de os professores se sentirem aí mais à vontade do que à preocupação de fomentar competências úteis para a vida profissional.

Acresce que a investigação qualitativa é mais exigente para quem a faz, dado requerer mais cultura geral, mais seriedade no estabelecimento de conclusões e na sua apresentação e maior proficiência no desenvolvimento de argumentos complexos.

Reconhecendo eu as minhas próprias limitações no que toca a metodologias qualitativas, tenho nos últimos tempos procurado suprir essa falha.

"A Arte da Investigação com Estudos de Caso", de Robert E. Stake, proporciona uma valiosa introdução a uma técnica de investigação ao mesmo tempo tão relevante e tão mal compreendida, lamentando-se apenas a medíocre qualidade da tradução portuguesa editada pela Fundação Gulbenkian.

Isto tem alguma graça?

Já apanhei com isto numa quantidade de filmes nos últimos meses.

Jamais escutei, até agora, uma gargalhada franca do público. Pelo contrário, a assistência parece compungida e mesmo algo embaraçada com o total desconchavo da coisa. Quando finalmente acaba, ela suspira de alívio.

É claro que esta ideia poderia ter graça, mas para isso seria preciso que tivesse mesmo graça, não apenas que pretendesse ter graça.

"Outros" é agora o canal mais visto em Portugal

Segundo a Marktest, o conjunto dos canais especializados distribuídos por cabo ultrapassou pela primeira vez, em Julho último, o share do canal generalista líder, a TVI.

Prossegue assim, de forma previsível, a fragmentação das audiências, agora repartida por perto de duas centenas de canais.

Uma boa audiência num canal de cabo não chega hoje - lembrem-se disso - para encher o Estádio da Luz. As audiências de muitos dos canais distribuídos em Portugal não superam, em down time, umas escassas dezenas de telespectadores.

Isto já tem muito pouco a ver com o conceito tradicional de televisão como epítome dos mass media.

E tu, eras capaz de te meter num avião fabricado numa impressora?

Da primeira vez que ouvi falar de impressão 3D não compreendi do que me estavam a falar. Acho por isso normal que, ainda hoje, quase ninguém se tenha apercebido da importância desta revolução que está a decorrer nos bastidores do mundo contemporâneo.

Uma impressora 3D é uma maquineta que, em vez de depositar tinta numa folha de papel, produz objetos de acordo com instruções que recebe de um computador onde foi concebido e desenhado um protótipo usando como matéria-prima materiais plásticos ou metálicos.

Como se pode imagina, elas trabalham por enquanto devagarinho - um bocado como as primeiras impressoras de jato de tinta, lembram-se? - mas em contrapartida não descansam à noite de maneira que, quando a gente acorda, a tarefa está concluída.

De início foram usadas para construir maquetas e modelos em pequena escala. Hoje, porém, são já usadas para fabricar brinquedos, artigos de utilidade doméstica, ou mesmo... aviões.

O SULSA é precisamente o primeiro avião impresso da história, fabricado por uma equipa de engenheiros da Universidade de Southampton.

Se esta tecnologia evoluir tão rapidamente como aconteceu com as impressoras a duas dimensões, dentro de algum tempo compraremos não produtos acabados mas os seus planos de produção e trataremos de fabricá-los nós próprios em nossa casa, eventualmente introduzindo-lhes alterações ao nosso gosto.

Quando isso suceder, os sistemas de produção terão efectivamente alcançado o estágio one-to-one. Estão a ver?

Tom Peters: "Tu és as pessoas com quem te dás"

Leo Burnett: "When to take my name off the door"

Conhecia há muito este discurso através das citações que David Ogilvy dele fez. Mas não há nada como ouvir as poderosas palavras proferidas pelo próprio. Escutar e aprender.

Organizações centradas no cliente

Que significa dizer-se que a ênfase no marketing contemporâneo se deslocou do produto para o cliente? Que importância devemos dar à afirmação? Vale a pena tomá-la a sério ou tratar-se-á apenas de um slogan vazio?

De nada serve traçar estratégias de relacionamento personalizado com os clientes quando a organização e os procedimentos entram em choque com esse propósito. É este o tema que Jay Galbraith explora em Designing the Customer-Centric Organization.

Galbraith considera que o grau de transformação necessária depende de dois fatores: a) a profundidade e heterogeneidade da linha de produtos; b) o grau de complementaridade e integração entre esse produtos. Tomados em conjunto, esses fatores determinam até que ponto faz sentido vender-se soluções customizadas em função das necessidades particulares de cada cliente individual.

A resposta apropriada não consiste em estruturar organizações vocacionadas para o mais avançado nível de customização que possa conceber-se, mas em planeá-las em função das necessidade efetivas do mercado e em evoluir depois no sentido de uma crescente complexificação à medida que isso se justifique.

Para ilustrar o seu pensamento, Galbraith define três níveis de customização (baixo, intermédio e avançado) e apresenta casos de estudo exemplificativos de cada uma dessas situações. O tratamento dos casos é fascinante, tanto por revelar a complexidade e a sofisticação envolvidos como por chamar a atenção para os novos problemas que esta nova abordagem traz consigo.

Organizações multi-dimensionais, que exploram sistematicamente as virtualidades da estruturação matricial das empresas segundo várias dimensões, tendem a exibir níveis mais elevados de conflitualidade, que se torna necessário prever e gerir.

Alguns leitores lamentarão que os casos incidam todos eles sobre mercados B2B. Esperemos que alguém se proponha em breve suprir esta limitação.

Publicidade e crise

A Briefing endereçou-me há dias algumas perguntas sobre "Publicidade e crise". Reproduzo de seguida na íntegra as minhas respostas:

Como vê esta opção de algumas marcas trazerem a crise e os problemas do país para o centro da sua comunicação, com campanhas publicitárias focadas onde a crise acaba por assumir o papel principal? Estou a lembrar-me de alguns casos recentes como o do Barclays (No Barclays o Fado é outro), da Nobre (Portugal é Nobre) ou do B! (Bebe B! dos Bosques a ver se a crise dá de frosques).

A comunicação de marketing deve esforçar-se por estabelecer pontes com o estado de espírito do público. Infelizmente, em Portugal, só raramente isso acontece.

Será esta uma boa estratégia de comunicação, capaz de realmente alavancar a confiança dos portugueses, ou será um tiro no pé das próprias marcas, que correm sérios riscos ao colocar a crise no centro da sua comunicação?

Revelar empatia com as alegrias e as preocupações quotidianas dos portugueses pode ajudar a conquistar a sua confiança.

Do ponto de vista da conquista de notoriedade e de confiança por parte dos consumidores, considera que esta é uma boa estratégia ou este tipo de comunicação causa o efeito contrário, sobretudo em consumidores cansados de ouvir falar da crise?

Estamos cansados de discursos abstratos, de arrogância e de insensibilidade, mas todos temos que refletir sobre o que a presente crise implica para as nossas vidas. Note-se, porém, que a mera menção da crise não é, em si mesma, uma estratégia, dado que há múltiplas formas de o fazer.

No caso do B! a crise surge mas de uma forma humorística. Esta é a forma mais inteligente de lidar com a crise na comunicação ou, pelo contrário, poderá provocar nos consumidores o efeito "com a crise não se brinca"? Quais são as melhores formas, ou as possíveis, de uma marca incorporar a crise na comunicação e não sair prejudicada?

O modo de abordagem indicado depende da personalidade e dos valores da marca, bem como do tipo de relacionamento que ela deseja construir com os seus clientes. Parece-me, por isso, certíssima a opção do B! E é claro que com a crise também se brinca.

Quais os erros, do ponto de vista da comunicação, que as marcas devem a todo o custo evitar num período como este, em que a palavra crise domina o quotidiano dos consumidores?

O pecado capital é, nestas circunstâncias, a insinceridade.

Lisboa, 24 de Junho de 2011

Práticas internacionais de gestão

Mais aqui.