Mark Earls: fazemos o que achamos que os outros preferem que façamos

Executive Master em Marketing Digital

Quem está um nadinha atento sabe que vai viver o resto da sua vida mergulhado no marketing digital, o que significa que tem muito que aprender e muito que esquecer.

A minha sugestão é que o faça na companhia de gente que não só domina os conceitos como lida no dia a dia com essa realidade. Exatamente o tipo de gente que convidei para lecionar no Executive Master em Marketing Digital que o ISLA acaba de lançar e que se inciará em Março.

Eis o corpo docente: Ricardo Clemente (GroupM Interaction); Jorge Castanheira e Raquel Gonçalves (Wunderman); Nuno Antunes e Rui Almeida (Havas); Luís Veríssimo (Manhattan Project); Jayme Kopke (Hamlet); Nuno Ribeiro (Controlinveste); Francisco Matos Chaves (PT); Pedro Sousa (Holos); André Melo, Rui Rosa e Luís Moniz (SAS); para além de mim próprio.

Este mestrado executivo trata apenas e só de marketing digital e, desde logo, do que é de facto relevante para quem necessita de aplicar rapidamente as ideias e as ferramentas a que será introduzido. Por outro lado, proporciona uma cobertura ampla e atualizada do tema, assegurada por profissionais que no dia a dia aprenderam a separar o trigo do joio.

Toda a informação sobre o curso pode ser encontrada aqui.

Além disso

Eu ainda sou do tempo em que a publicidade não conseguia alterar os hábitos das pessoas

The Tweeting Fridge from Simone Santos on Vimeo.

Via Virgínia Coutinho.

Lucro, excelência empresarial e competências

Os manuais de microeconomia pretendem que o propósito de uma empresas é a maximização do lucro, mas isso não é nem deve ser verdade.

A maximização do lucro é, nesses manuais, reduzida a um modelo de optimização sujeita a restrições; no mundo real, porém, a ideia é destituída de todo e qualquer alcance. Nenhum gestor sabe o que, em termos práticos, poderá significar a exigência da maximização do lucro, muito menos como alcançá-la.

Mais interessante ainda, Jim Collins demonstrou em Built to Last e Good to Great que as empresas mais rentáveis atribuem uma baixa prioridade à rentabilidade, a qual se revela, na prática, um resultado colateral, ou sub-produto, de uma série de coisas que podemos genericamente designar como paixão pela excelência estribada numa sólida visão de negócio.

A doutrina que concede toda a prioridade ao lucro não é, pois, uma teoria empírica, mas uma prescrição que visa justificar a total subordinação da gestão empresarial aos interesses dos acionistas em detrimento de todas as restantes partes interessadas (trabalhadores, clientes, parceiros, fornecedores, comunidade local e comunidade nacional).

Na verdade, a empresa bem gerida procura manter uma relação equilibrada com os diversos stakeholders, na consciência de que, se não o fizer, cedo ou tarde será penalizada, tanto mais quanto mais grosseiramente violar os direitos de alguma ou várias delas.

Pode-se argumentar que a Jerónimo Martins existe há mais de dois séculos, devendo por isso ser considerada bem gerida. Note-se, porém, que, ao longo de todo esse tempo, não conseguiu evoluir de forma consistente para atividades mais produtivas e de maior valor acrescentado. Começou no retalho alimentar e no retalho alimentar permanece ao cabo de tanto tempo.

Nos anos 50 do século passado beneficiou do regime protecionista de então para se associar à Unilever na FIMA, mas desde então falhou as tentativas para reforçar a sua componente industrial.

O desempenho do grupo é sem dúvida satisfatório para os acionistas, mas ele pouco ou nada tem contribuído para criar postos de trabalho qualificados ou desenvolver novos negócios assentes em tecnologias ou métodos de gestão inovadoras. Não iremos longe as grandes fortunas do país estiverem associadas a empresas com tão frágeis competências distintivas.

Não liguem, é só publicidade

Primeiro, vamos despedir todos os gestores.

Gary Hamel pergunta, no último número da Harvard Business Review, se é possível governar uma empresa sem recorrer a gestores. Pegando no exemplo da Morning Star Company, uma grande empresa americana líder no seu mercado, descreve-nos um sistema auto-regulado que parece proporcionar uma alternativa às hierarquias que usualmente controlam o funcionamento interno das empresas.

O artigo pode ser lido na íntegra no site da HBR brasileira que, ao contrário da americana, não cobra por ele. (Mas a versão em inglês também já está disponível aqui. E há uma entrevista com Hamel sobre o artigo aqui.)

Abêcê do marketing viral

O seu novo logo, cavalheiro

Surpresa do ano: um spot Meo razoavelmente engraçado

Este humor auto-referencial e auto-depreciativo apontado à desmistificação dos estereótipos do marketing esteve muito na voga nos EUA há umas duas décadas. Mas, enfim, por cá ainda é raro.

Não me ri às gargalhadas, mas tampouco me senti incomodado.

Social Media dão-te asas

Airports in Social Media - Driving results and the road ahead on Prezi

Isto é muito bom. Não percam.

Most Valuable Customers

Há para aí cada vez mais gente a brincar ao Marketing Relacional e ao CRM no proclamado intuito de valorizar e fidelizar os melhores clientes.

Quando não se sabe o que se anda a fazer, porém, o resultado é este:

Um carteirista foi eleito, em 2009, o melhor cliente da Sociedade de Transportes Colectivos do Porto (STCP). O passageiro frequente foi distinguido durante a Semana Europeia da Mobilidade e foi aí que se deixou fotografar, sendo mais tarde reconhecido como o «assaltante» desses transportes.

Segundo o «Jornal de Notícias», o cliente da STCP era titular de um passe mensal e foi distinguido pela quantidade de validações que efectuou.

A verdade é que, mesmo para «trabalhar», o criminoso cumpria todas as validações e preços das viagens que fazia para furtar as carteiras de outros clientes.

A «história» foi revelada na segunda-feira pela presidente do Conselho de Administração da empresa, Fernanda Meneses, durante uma acção de sensibilização para os furtos de carteiras nos transportes públicos.

O cliente cooperou com a PSP e a STCP e em Junho de 2010 as autoridades detiveram duas mulheres e um homem, «que pretendiam agredir um motorista da empresa no interior do autocarro, parado na Alameda das Antas.»

Home Plus na Coreia

Licor Beirão, you did it again

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Em Portugal, o populismo tem mais saída na política do que na publicidade, o que deve ser considerado muito muito muito estranho. Na verdade, comunicação de marca sintonizada com o sentimento popular é por cá coisa tão rara que merece sempre uma felicitação especial.

Por que será? Dou às vezes comigo a pensar que o hiato que entre nós separa as classes dirigentes das populares se revela, entre outras coisas, numa incapacidade dramática das primeiras para entenderem o que mexe com as segundas. Daí a escassez de consumer insights capazes de porem a concorrência a ganir.

Todavia, como esta gente do Licor Beirão tão bem parece compreender, não é só a grosseria que agita as perceções do homem e da mulher da rua. Well done.

O posicionamento é tudo

O poder do Word of Mouth pode estar a ser exagerado

O problema destas estatísticas sobre o alegado poder do Word of Mouth é que elas foram obtidas perguntando às pessoas o que é que as influencia e em que medida.

Acontece que os consumidores não o sabem e, se acaso soubessem, o mais natural é que não o dissessem.

Conhece alguém que confesse ser influenciado pela publicidade? Provavelmente, não. Pelo contrário, cai sempre bem dizer-se que se recorre à opinião de especialistas ou utilizadores experimentados antes de fazer uma opção de compra.

Afinal, é isso que se espere de gente normal. Deixar-se persuadir por anúncios é coisa tontinhos, não é verdade?

Mas é também provável que, ao negarem ser influenciadas pela publicidade, as pessoas estejam mesmo a ser sinceras. A verdade é que o modo como se escolhe esta ou aquela marca nestas ou naquelas circunstâncias permanece relativamente misterioso, mesmo para quem dedicou a sua vida a estudar o assunto.

Que concluir? Que parece lógico admitir-se a importância do Word of Mouth, mas também que é muito difícil determinar-se a dimensão exata do seu poder de persusasão.

Não liguem, é só publicidade

O fim do marketing como o conhecemos?

Eric von Hipel, um autor que há muito tempo insiste no papel decisivo que os utilizadores desempenham no desenvolvimento de novos produtos - entre eles o skateboard e a máquina de lavar louça - assina agora na MIT Sloan Management Review um artigo em parceria com Ogawa e Jong que nos dá a conhecer um estudo sobre prática levadas a cabo pelos consumidores nos EUA, no Reino Unido e no Japão.

Eis algumas das mais importantes conclusões:

1. As prática de inovação iniciadas pelos consumidores são muito mais comuns e relevantes do que se imaginava. Assim, 6,1 dos americanos, 5,2% dos britânicos e 3,7% dos japoneses com mais de 18 anos dedicam-se à criação ou transformação de bens de consumo.

2. No Reino Unido, o investimento estimado dos cidadãos em I&D de bens de consumo ultrapassa o da soma de todas as empresas.

3. A difusão dessas inovações é muito diminuta, nalguns casos porque não são relevantes excepto para o seu criado, noutros porque quase ninguém tem conhecimento delas.

Hippel antecipa novas estratégias de desenvolvimento de produtos em que as empresas reduzem consideravelmente os riscos envolvidos no processo, tornando-o assim simultaneamente mais eficaz e eficiente.

Todavia, tendo em conta que a) os consumidores inovadores têm cada vez mais facilidade de produzir e comercializar os seus inventos e b) aqueles que não o queiram fazer podem patenteá-los ou ceder os respetivos direitos, não resulta evidente que as empresas consigam no futuro comandar este processo e apropriar-se dos seus frutos como fizeram no passado.

Dêem uma olhada à plataforma Thingiverse, uma comunidade online onde os inventores partilham os resultados do seu trabalho.

A EDP saíu do Facebook

A EDP saíu do Facebook. E o que estava lá fazer?
Visitei a página pela primeira vez há uns dois meses e não percebi a sua razão de ser. Prestava algum serviço útil aos clientes? Dialogava com eles? Era um canal apropriado para recolher sugestões? Não, não e não.
Aparentemente, a EDP estava no Facebook, por um lado, porque "toda a gente está lá", e, por outro, porque é barato ou mesmo "grátis". Dois equívocos muito comuns.
Nos últimos tempos apareceram empresas de comunicação que, a troco de um fee mensal, se encarregam de produzir conteúdos para páginas de empresas no Facebook. Com muita frequência, fazem-no de modo rotineiro e burocrático, pelo que o resultado se revela desinteressante para o público.
É ridículo constatar-se que uma EDP tem poucos milhares de seguidores no Facebook e que, descontados os trabalhadores da própria empresa, só umas centenas de facto estão envolvidas. Ironicamente, só o motim gerado pelo apagamento de um post colocado por um visitante conseguiu gerar interesse público pela página.
A EDP acha-se uma empresa fantástica, parecendo ignorar que nem toda a gente concorda com isso. O público não entende que a empresa cobre os preços que cobra pelo escasso e indiferente serviço que presta e questiona os elevados salários dos seus gestores.
Um módico de familiaridade com a net revela que tais opiniões são quotidianamente expressas no Facebook, no Twitter e nos blogues, sem falar das caixas de comentários dos jornais online.
Faça a EDP o que fizer, elas circulam e tendem a ganhar cada vez mais adeptos.
É claro que a EDP poderá ignorar esse sentimento, mas fará mal. A extensão das suas atividades de responsabilidade social sugere, aliás, que entende o problema.
Como poderá a participação nas redes sociais ajudá-la nessa frente? Essa é a questão a que deveria começar por tentar responder.
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Uma campanha com um target muito vasto, em sintonia com o espírito dos tempos

Steve Jobs, Golias e o futuro da Apple

Toda a gente concorda que Steve Jobs foi um grande inovador. Mas que inovou ele ao certo?

O interface gráfico com o utilizador e o rato, que fizeram o sucesso do Mac, foram inventados pelo centro de investigação da Xerox de Palo Alto. O iPod foi uma variante de MP3, o iPhone um modelo de smartphone. Anos antes do iPad, não esqueçamos, a Microsoft lançara o Tablet PC.

Não por acaso, o Next e o Newton, porventura as suas mais ousadas criações, redundaram em completos fracassos.

Jobs foi, desde logo, um génio do design. Repetidamente, agarrou em dispositivos obnóxios e transformou-os em objetos de utilização agradável para pessoas comuns.

Mais: usou com inigualável mestria o poder das palavras para dar um sentido mágico a essas coisas, e aí residiu o seu talento de marketing. Começou por apodar o computador pessoal de ferramenta ao serviço da libertação do indivíduo - do eu autónomo, irrequieto e explorador - uma das mais mobilizadoras ficções do mundo contemporâneo.

iMac, iPod, iPhone e iPad, todas estas designações remetem para o mito da capacidade transformadora do eu mínimo e solitário, mas irredutível e poderoso. Sem essa inspiração, jamais o entusiasmo de um punhado de visionários informáticos poderia ter-se transformado no vasto movimento de digitalização da economia, da cultura e da sociedade cujas consequências estamos ainda a descobrir.

A construção de um inimigo desempenhou um papel central na transmutação da contra-cultura californiana dos anos 60 que Jobs viveu intensamente no culto do empreendedorismo multimilionário de jeans e tee-shirt. A IBM foi, numa primeira fase, a encarnação ideal do sistema industrial-burocrático ao qual a Apple se opunha, mais tarde substituída pela igualmente odiada Microsoft enquando ícone atualizado de um poder totalitário e opressivo.

A cruzada populista de Jobs inspirou-se de forma evidente no lendário combate de David contra Golias, um mito constitutivo essencial do espírito democrático americano.

O futuro da Apple encontra-se por isso ameaçado não só pela morte do guia espiritual que conduzia os seus destinos com mão de ferro, mas também, em não menor grau, pelo facto de a Apple ter entretanto ocupado o lugar do odiado Golias.