Muito muito interesante

Via @catroga.

Vem a caminho a 3ª edição

Com a 2ª edição do meu Comunicação de Marketing perto de esgotar-se, está na hora de começar a preparar a 3ª.

Ocorreu-me, por isso, pedir a vossa ajuda. O que acham que devo fazer para melhorar o livro? O que devo acrescentar? O que seria melhor retirar?

Que temas devem ser aprofundados? Que novos exemplos de campanhas incluir?

Se quiser dar-me a sua opinião, envie-me um email para o endereço jpcastro@ology.pt.

Todas as sugestões serão bem-vindas. A todas responderei.

Quando são aconselháveis os programas de fidelização

Escreve Don Peppers na Fast Company:

A loyalty program can directly increase customer loyalty when a business’s customer base had two characteristics:

1. Just a few high-value customers do the vast majority of business; and

2. Customers’ needs are fairly uniform, meaning there isn’t much product differentiation in the category.

E acrescenta:

The long and the short of it is that paying customers for their loyalty is more likely to generate a direct profit when your customers have similar needs but highly different values. The airline industry is a great example. At an airline, the top 1% or so of flyers generate a substantial majority of the profits, and yet customers are fairly uniform in terms of what they actually need. Aside from seat or meal preferences, customers all want the same basic thing--to get safely and reliably from Point A to Point B--and pretty much any airline that flies a route can do the trick.

So airlines can profit by purchasing customer loyalty directly, but if your business is not characterized by a similar kind of customer base, with a small minority of extremely high-value consumers who have relatively undifferentiated needs, then it might not make as much sense for you.

Alternativamente, um programa de pontos pode também ser a forma mais eficiente de recolher informação sobre os padrões de compra de clientes individuais. É isso que a Tesco tem feito sistematicamente há mais de uma década:

There are about 40,000 different products on the shelves of a typical U.S. supermarket, but the average household will stock less than 1% of them, and every shopper buys a different assortment, with different brand preferences, types, and sizes. Moreover, unless shoppers somehow identify themselves at the cash register, the grocer has no practical way to keep a record of any individual shopper’s purchases. By using a loyalty program to identify individual customers and track each customer’s transactions, however, a grocer can compile enough data to make personally relevant offers.

Tesco is a U.K.-based grocery retailer that does exactly that, for instance. One of the world’s most sophisticated users of customer data, Tesco launched its Clubcard loyalty program in 1995, and it now sends a quarterly newsletter to 16 million U.K. Clubcard members in 9 million different versions! Every Clubcard member gets a highly customized set of discounts and offers, and the company claims a response rate on the newsletter of some 25%. Analysts have estimated that the program could be generating more than £100 million in incremental revenue for the company every year.

Já mataram a charada?

Gestalt pode ser traduzido por forma, configuração ou enquadramento. A psicologia Gestalt insiste na ideia de que percepção é interpretação e que a interpretação implica encaixar a parte no todo de forma a determinar o seu sentido.

Confrontados com imagens como aquelas que aqui reproduzo, procuramos entender o que podem elas significar recorrendo a uma série de estratégias de interpretação, entre as quais se contam a busca de semelhanças, continuidades, proximidades, contrastes, simetrias e por aí fora, Especialmente importante é a tendência para distinguir entre figura e fundo, ou seja, para destacar algo, por contraste, do seu enquadramento.

Estas operações mentais ocorrem contínua e automaticamente no nosso quotidiano, mas é óbvio que podem ser treinadas.

Voltando às imagens acima, a maioria das pessoas sente uma irresistível curiosidade de entender o que representam - porque é desde logo óbvio que representam algo. Mas o quê?

No meu caso, depois de olhar intensamente as figurinhas, entendi num relâmpago que as situadas em baixo à direita só poderiam ser Lucky Luke e os irmãos Dalton. Mais precisamente, eu identifiquei primeiro os Dalton e só depos Lucky Luke. A posteriori, parece-me óbvio que a escadinha dos quatro irmãos exibe simultaneamente uma semelhança e uma diferença que. associada às cores preta e amarela das peças, nos leva rapidamente "lá". Mas sei que outras pessoas começaram por decifrar outras peças.

Seja como for, uma vez entendido que um qualquer dos subconjuntos se refere a personagens de banda desenhada, está encontrado o código que permite decifrar as restantes, o que torna tudo muito rápido. Logo ao lado estão o Pato Donald e os seus sobrinhos; ao alto à esquerda, os Simpsons; não custa nada encontrar Obelix, Asterix e Ideiafix, ou os Schtrumpfes.

Como já não fazem parte das referências incontornáveis da minha geração, precisei de ajuda para perceber que os restantes eram Becas e Egas, os personagens de South Park e as tartarugas Ninja.

De todo o modo, um excelente exercício para percebermos como a percepção funciona.

Novos talentos: O robô baterista

Mistérios da percepção e psicologia Gestalt

Há uma diferença muito importante entre "ver" e "ver como", que estas construções com peças Lego ilustram na perfeição. De início, não se vê nada, mas, de repente, um conjunto de figuras é identificado e instantaneamente temos a chave para a correcta interpretação das restantes.

Esforcem-se por decifrar o enigma e, depois, iniciem-se nos segredos da psicologia Gestalt, fundamental para se entender como as percepções se formam.

E tu, consegues ver alguma coisa?

TO UNDERSTAND IS TO PERCEIVE PATTERNS from Jason Silva on Vimeo.

Como preparar um brief para um site

Como é que se faz um brief criativo para um site? Esta é uma pergunta que me fazem frequentemente nos dias que correm.

O meu instinto incita-me a responder que um brief para um site não se distingue no essencial de um brief para qualquer outra ação de comunicação.

No fundo, o que um brief necessita de conter é (passe a simplificação) pouca coisa: que resultado se pretende, que públicos queremos atingir e que mensagem queremos passar.

Isto só parece a alguns estranho porque persistem no erro de querer despejar nos sites todo o lixo comunicacional que têm em casa. Como se a ausência prática de limites significativos à informação alojável num server justificasse a criação de uma absurda cornucópia de conteúdos agregados sem princípio nem regra.

Ora, quer se trate de uma plataforma de venda online ou de um site de marca, o que primeiro faz falta é pensar-se que efeitos de marketing e de comunicação deverá produzir.

Em seguida, tornado claro o propósito, cabe meditar sobre como tornaremos a nossa jóia atraente para aqueles que pretendemos atrair, o que implica considerar que motivações deverão ser ativadas, e também como e quando isso será feito.

Finalmente, um site deve ser consistente com o posicionamento da marca. Por vezes, como sucede com as empresas que se dedicam à venda online, poderá mesmo ser o principal veículo de comunicação desse mesmo posicionamento.

Quem não vê as coisas assim não precisa de uma agência criativa, basta-lhe alguém que pagine o relambório que à viva força quer impingir a pessoas que, de resto, jamais desejarão visitá-lo.

Afirmado o essencial com esta bruteza clarificadora, é porém chegado o momento de introduzir no raciocinio algumas nuances.

Mandam o bom senso e a perspicácia comercial que se considerem as especificidades do meio online, e que são essencialmente três: direcionamento, personalização e interação. A pergunta seguinte será então esta: que partido poderá a minha marca tirar delas?

Isto remete-nos de imediato para uma problemática de serviço. Acredito que, no fundo, a boa comunicação de marketing sempre foi um serviço ao consumidor; mas não pode duvidar-se que a digitalização do marketing nos obriga a articular explicitamente a perspetiva do serviço com a da comunicação.

Deduz-se daqui que a construção de um site deve antes de mais ser pensada como um projeto de serviço (cuja natureza, é claro, variará muito de caso para caso). Pois que outra razão poderá haver para as pessoas desejarem visitá-lo?

Por conseguinte, é indispensável que o brief clarifique de que modo deverá a presença online contribuir para aprofundar o serviço aos consumidores. Em geral, essa informação será necessária e suficiente para orientar a organização geral do site.

De resto, como em qualquer outro brief, toda a informação complementar - importante mas não fulcral para a conceptualização - deverá ser remetida para anexos.

Um excelente exemplo de publicidade argumentativa

Não se esqueçam: isto é publicidade, não uma exposição rigorosa, ponderada e neutral dos prós e contras de uma modalidade de aplicação financeira. Mas até parece, não é?

Mark Earls: fazemos o que achamos que os outros preferem que façamos

Executive Master em Marketing Digital

Quem está um nadinha atento sabe que vai viver o resto da sua vida mergulhado no marketing digital, o que significa que tem muito que aprender e muito que esquecer.

A minha sugestão é que o faça na companhia de gente que não só domina os conceitos como lida no dia a dia com essa realidade. Exatamente o tipo de gente que convidei para lecionar no Executive Master em Marketing Digital que o ISLA acaba de lançar e que se inciará em Março.

Eis o corpo docente: Ricardo Clemente (GroupM Interaction); Jorge Castanheira e Raquel Gonçalves (Wunderman); Nuno Antunes e Rui Almeida (Havas); Luís Veríssimo (Manhattan Project); Jayme Kopke (Hamlet); Nuno Ribeiro (Controlinveste); Francisco Matos Chaves (PT); Pedro Sousa (Holos); André Melo, Rui Rosa e Luís Moniz (SAS); para além de mim próprio.

Este mestrado executivo trata apenas e só de marketing digital e, desde logo, do que é de facto relevante para quem necessita de aplicar rapidamente as ideias e as ferramentas a que será introduzido. Por outro lado, proporciona uma cobertura ampla e atualizada do tema, assegurada por profissionais que no dia a dia aprenderam a separar o trigo do joio.

Toda a informação sobre o curso pode ser encontrada aqui.

Além disso

Eu ainda sou do tempo em que a publicidade não conseguia alterar os hábitos das pessoas

The Tweeting Fridge from Simone Santos on Vimeo.

Via Virgínia Coutinho.

Lucro, excelência empresarial e competências

Os manuais de microeconomia pretendem que o propósito de uma empresas é a maximização do lucro, mas isso não é nem deve ser verdade.

A maximização do lucro é, nesses manuais, reduzida a um modelo de optimização sujeita a restrições; no mundo real, porém, a ideia é destituída de todo e qualquer alcance. Nenhum gestor sabe o que, em termos práticos, poderá significar a exigência da maximização do lucro, muito menos como alcançá-la.

Mais interessante ainda, Jim Collins demonstrou em Built to Last e Good to Great que as empresas mais rentáveis atribuem uma baixa prioridade à rentabilidade, a qual se revela, na prática, um resultado colateral, ou sub-produto, de uma série de coisas que podemos genericamente designar como paixão pela excelência estribada numa sólida visão de negócio.

A doutrina que concede toda a prioridade ao lucro não é, pois, uma teoria empírica, mas uma prescrição que visa justificar a total subordinação da gestão empresarial aos interesses dos acionistas em detrimento de todas as restantes partes interessadas (trabalhadores, clientes, parceiros, fornecedores, comunidade local e comunidade nacional).

Na verdade, a empresa bem gerida procura manter uma relação equilibrada com os diversos stakeholders, na consciência de que, se não o fizer, cedo ou tarde será penalizada, tanto mais quanto mais grosseiramente violar os direitos de alguma ou várias delas.

Pode-se argumentar que a Jerónimo Martins existe há mais de dois séculos, devendo por isso ser considerada bem gerida. Note-se, porém, que, ao longo de todo esse tempo, não conseguiu evoluir de forma consistente para atividades mais produtivas e de maior valor acrescentado. Começou no retalho alimentar e no retalho alimentar permanece ao cabo de tanto tempo.

Nos anos 50 do século passado beneficiou do regime protecionista de então para se associar à Unilever na FIMA, mas desde então falhou as tentativas para reforçar a sua componente industrial.

O desempenho do grupo é sem dúvida satisfatório para os acionistas, mas ele pouco ou nada tem contribuído para criar postos de trabalho qualificados ou desenvolver novos negócios assentes em tecnologias ou métodos de gestão inovadoras. Não iremos longe as grandes fortunas do país estiverem associadas a empresas com tão frágeis competências distintivas.

Não liguem, é só publicidade

Primeiro, vamos despedir todos os gestores.

Gary Hamel pergunta, no último número da Harvard Business Review, se é possível governar uma empresa sem recorrer a gestores. Pegando no exemplo da Morning Star Company, uma grande empresa americana líder no seu mercado, descreve-nos um sistema auto-regulado que parece proporcionar uma alternativa às hierarquias que usualmente controlam o funcionamento interno das empresas.

O artigo pode ser lido na íntegra no site da HBR brasileira que, ao contrário da americana, não cobra por ele. (Mas a versão em inglês também já está disponível aqui. E há uma entrevista com Hamel sobre o artigo aqui.)

Abêcê do marketing viral

O seu novo logo, cavalheiro

Surpresa do ano: um spot Meo razoavelmente engraçado

Este humor auto-referencial e auto-depreciativo apontado à desmistificação dos estereótipos do marketing esteve muito na voga nos EUA há umas duas décadas. Mas, enfim, por cá ainda é raro.

Não me ri às gargalhadas, mas tampouco me senti incomodado.

Social Media dão-te asas

Airports in Social Media - Driving results and the road ahead on Prezi

Isto é muito bom. Não percam.

Most Valuable Customers

Há para aí cada vez mais gente a brincar ao Marketing Relacional e ao CRM no proclamado intuito de valorizar e fidelizar os melhores clientes.

Quando não se sabe o que se anda a fazer, porém, o resultado é este:

Um carteirista foi eleito, em 2009, o melhor cliente da Sociedade de Transportes Colectivos do Porto (STCP). O passageiro frequente foi distinguido durante a Semana Europeia da Mobilidade e foi aí que se deixou fotografar, sendo mais tarde reconhecido como o «assaltante» desses transportes.

Segundo o «Jornal de Notícias», o cliente da STCP era titular de um passe mensal e foi distinguido pela quantidade de validações que efectuou.

A verdade é que, mesmo para «trabalhar», o criminoso cumpria todas as validações e preços das viagens que fazia para furtar as carteiras de outros clientes.

A «história» foi revelada na segunda-feira pela presidente do Conselho de Administração da empresa, Fernanda Meneses, durante uma acção de sensibilização para os furtos de carteiras nos transportes públicos.

O cliente cooperou com a PSP e a STCP e em Junho de 2010 as autoridades detiveram duas mulheres e um homem, «que pretendiam agredir um motorista da empresa no interior do autocarro, parado na Alameda das Antas.»