Mais uns que não leram Ries e Trout

O Público decidiu extinguir o seu Suplemento de Economia e substituí-lo por uma coisa chamada Dia D - que título sugestivo! - a pretexto de criar algo mais atraente para toda a gente ou, como eles dizem, para "os leitores não especialistas".

Acontece, porém, que essa misteriosa entidade que dá pelo pomposo nome de "toda a gente" não existe e, se existisse, não se interessaria por economia e gestão.

Por conseguinte, O Público estará a trocar um reduzido, mas real, núcleo de leitores fiéis por uma fantasia da sua imaginação.

Desse modo, alienará leitores como eu, que passarão agora a comprar o DN só por causa do seu Suplemento de Economia. E em troca ganhará "toda a gente", ou seja, ninguém.

You can't be all things to all people. Certo?

Uma ferramenta sub-utilizada

Toda a gente reconhece a importância das embalagens para a comunicação de uma marca. Todavia, por via de regra, só o aspecto visual é considerado. Quase ninguém asusa para dizer algo que vá para além do óbvio.

Mas eu descobri agora Anthony, uma marca americana de produtos de higiene pessoal para homem que inovou a este nível, recorrendo sistematicamente ao humor nos textos impressos nas embalagens dos diversos produtos que integram a gama.

Vejam alguns exemplos:

Body cleansing gel

Objective: To have a good skin day.

Strategy: Marinate self in glycerin, aloe vera, wheat protein and refreshing citrus extracts. Smell good, feel better.

Everyday shampoo

Objective: Hair so rich it will pay for dinner.

Stronger than usual conditioner

Objective: Zero tolerance for clown hair.

After shave balm

Objective: Stop the suffering. Extinguish the fire of scraping your skin with steel blades. Cool it,man.

Facial moisturizer PF 15

Objective: Have a face worth facing.

Para terminar, notem o claim da marca: Logistics for men.

Amor e comércio

Interroga o nosso "persuasor mascarado", num comentário aqui deixado:

"A questão para mim parece-me outra, e eu não a coloquei da forma mais explícita: existe uma correlação directa entre ser-se o mais lembrado, o mais amado ... e o mais comprado?"

Tanto quanto se sabe, a resposta é sim.

Pensamento ou volume - a dúvida

Peço licença para meter a minha colherada, só para perguntar ao Hidden e ao Jayme onde é que foram buscar essa distinção entre liderança em pensamento e liderança em volume.

Se alguém conseguir provar que as duas coisas são separáveis, alcançará o reconhecimento científico universal.

É que, tanto quanto se sabe, marca que tem uma, tem a outra - e vice-versa.

Pensamento ou volume?

É preferível ser líder em pensamento ou ser líder em volume? A pergunta do "hidden persuader", em comentário a um post anterior do João, é mais ou menos como perguntar se é preferível comer ou respirar. A curto prazo, é óbvio que é preferível ser líder em volume. Mas a razão de ser de tentar ser líder "em pensamento" é conseguir que esse volume não venha à custa das margens. Ou seja, ser líder em pensamento ou em volume não são, em si mesmos, um fim. Preferível, preferível mesmo, é ser líder em valor.

O consumidor como produtor

A ideia central deste livro é boa, embora não original: graças às tecnologias da informação, os consumidores tornaram-se tão poderosos que a produção de valor resulta hoje da interacção entre eles e as empresas. Longe vai, pois, o tempo em que as empresas criavam o valor e os consumidores se limitavam a consumi-lo.

O problema é que os autores gastam as 250 páginas do seu livro a repetir esta ideia ad nauseam, sem lhe acrescentarem muito mais. Recomendam-se apenas algumas das ilustrações utilizadas, dentre as quais gostei especialment da história do desenvolvimento da versão cinematográfica do Senhor dos Anéis.

No conjunto, porém, como Prahalad e Ramaswamy escrevem mal, repetindo constantemente as mesmas fórmulas e sem um vislumbre de humor, o livro é um bocado seca.

Teria sido muito melhor condensarem a parte conceptual num único capítulo de umas trinta páginas e acrescentarem a essa introdução uma boa colecção de case-studies.

Diferenciação ou morte? – a minha opinião

Acho que o Byron Sharp tem razão quando diz que a diferenciação se tornou numa vaca sagrada do marketing moderno. A grande maioria das marcas que concorrem no mercado são indiferenciadas, e muitas delas até conseguem liderar os seus mercados.

A própria noção de concorrência tem implícita a ideia de que os produtos em confronto são similares. Se não o fossem, não concorreriam directamente.

O público não quer uma seguradora diferenciada, basta-lhe uma que funcione razoavelmente bem

Logo, para ter sucesso num mercado não é preciso ter-se um produto ou serviço diferenciado. No entanto, é preciso diferenciar-se a comunicação, de outro modo a marca não conseguirá ser notada.

O posicionamento de marketing é uma coisa diferente do posicionamento da comunicação. Nas agências toda a gente sabe isso, mas os manuais descuram essa distinção. (Tentei resolver o problema no meu livro, mas não estou satisfeito com o resultado.)

Eu diria que isto é mais ou menos o que dizem Ries e Trout no seu primeiro livro (Posicionamento): o marketing não é uma batalha de produtos, é uma batalha de percepções. A concorrência em mercados maduros e estabilizados – isto é, na grande maioria dos mercados – deve fundamentalmente ter isto em conta.

Penso, todavia, que o Byron Sharp leva demasiado longe o seu argumento. Como toda a gente sabe, os grandes sucessos empresariais, aqueles que proporcionam aos seus iniciadores rentabilidades verdadeiramente incomuns, assentam na inovação radical bem sucedida, de que são exemplo marcas como Nokia, IKEA, Google, Starbucks ou Harry Potter.

O que elas conseguiram foi criar novas categorias em que praticamente não têm concorrência directa. Êxitos similares não resultam de pequenas diferenças, mas sim de transformações revolucionárias no modo de fazer negócio e no valor oferecido aos clientes.

E isto, meu amigos, também já está explicado no Posicionamento de Ries e Trout: quando não se pode ser líder num mercado, o melhor é criar uma nova categoria à parte que se possa dominar à vontade.

Sobre a reinvenção do marketing

Nirmalya Kumar teme, com toda a razão, que o marketing esteja a perder peso na agenda dos gestores contemporâneos, e pensa que isso se deve ao facto de a investigação e o ensino da disciplina se terem concentrado em tópicos triviais.

Para inverter o curso dos acontecimentos, sugere neste livro que se deveria investir na reanimação do elo essencial que liga o marketing à estratégia empresarial.

A sua recomendação mais importante é aquela que propõe a transição de uma visão "market-driven" para outra "market-driving", com o argumento de que é esta última, não a primeira, que se encontra na origem das grandes inovações que criam novos mercados, inventam modelos de negócio e transformam sectores inteiros da economia. E cita em abono da sua posição os exemplos da Amazon, da Body Shop, da CNN, da IKEA, da Starbucks ou da Swatch, todos eles casos de sucesso empresarial aparentemente inspirados no faro e na intuição, não em market research.

A proposta tem os seus méritos. A questão, porém, é que não se vê de que forma poderá o marketing ser compatível com o conceito "market-driving".

O que o marketing sustenta é que devemos inquirir junto dos consumidores o que eles querem e só depois desenhar produtos que correspondam ao mandato que deles recebermos. Acontece que, como há muito se sabe, os consumidores não podem pronunciar-se validamente sobre experiências que nunca tiveram. Logo, quanto mais inovador um projecto, menos provável é que um inquérito de opinião possa predizer o seu sucesso (ou fracasso).

Assim sendo, não corresponderá na verdade a adopção da perspectiva "market-driving" ao abandono do marketing tal como ele é actualmente entendido? Este é que é o problema de fundo, mas Kumar não consegue explicar satisfatoriamente como poderemos resolvê-lo.

Na minha maneira de ver, há efectivamente formas de sondar a realidade de forma a predizer se um projecto empresarial revolucionário poderá ter sucesso e, sobretudo, em que condições poderá ter sucesso. As técnicas de análise recomendáveis não assentam, porém, na formulação de perguntas directas aos possíveis utilizadores e compradores. Têm antes que ser orientadas para a detecção de necessidades mal satisfeitas, de espaços ignorados pelos competidores ou de falhas no mercado. Têm que recorrer menos a testes de conceitos e mais a beta testes ou ensaios de utilização, mesmo que em circunstâncias condicionadas. Finalmente, têm também que recorrer mais a métodos de análise qualitativos e à sondagem em profundidade das motivações dos prospects, cuja utilidade me parece muito maior nestes casos do que nas situações de compra rotineira em que correntemente são aplicados.

Mas o esclarecimento destes pontos é um trabalho que ainda está por fazer.

What's in a name?

Certas marcas começam com nomes indiferentes - IBM, Ford, SG - aos quais depois progressivamente se acrescenta significado. Outras pretendem carregar-se desde o início de simbologias complexas (Sagres, por exemplo). Outras ostentam nomes sem ligação aparente seja com o produto seja com os benefícios proporcionados (Apple). Finalmente, outras optam por nomes-manifesto que exprimem sinteticamente e, às vezes, genialmente, a oferta de valor: I can't believe it's not butter.

A minha preferência vai, por regra, para estas últimas.

Mas eis que agora as investigadoras Barbara Kahn e Elizabeth Miller da Universidade de Wharton demonstraram que, em certas circunstâncias, os melhores nomes podem ser aqueles que ninguém entende. O seu ponto de partida foi a estranheza causada por certas designações escolhidas por fabricantes de rebuçados ("laranja milénio"), camisolas ("branco reconfortante"), esmaltes ("pólvora"), bebidas energéticas ("maré impetuosa") ou lápis de cor ("algazarra").

Os testes realizados sugerem que estas designações intrigantes, ao despertarem a curiosidade dos consumidores, focalizam as suas atenções sobre os produtos que identificam, contribuindo para tornar os nomes estranhos mais populares do que os comuns.

Quando os consumidores se defrontam com um nome incongruente que contraria as suas expectativas, a sua reacção espontânea consiste em tentar interpretar de que modo é que ele poderá relacionar-se com o produto. Se conseguirem estabelecer alguma, a memorização da designação será mais eficaz do que habitualmente.

Segundo as investigadoras, o recurso a nomes incomuns deverá ter melhores resultados em produtos com uma elevada componente sensorial, tais como alimentos, bebidas ou produtos de moda.

Pessoalmente, acho isto fascinante. Mas faço notar que todos os exemplos mencionados se referem a casos em que não há dúvidas nem quanto à categoria de produto nem quanto à marca principal. Os nomes testados referem-se apenas a sub-marcas ou variantes de produto.

Terra queimada

Não duvido da tremenda eficácia da actual campanha promocional da Auchan veiculada na televisão. Acredito também que a frase final - "é verdade, não é publicidade" - lhe acrescente um considerável impacto adicional.

O que eu gostaria de entender, porém, é como irá a Auchan descalçar a bota no dia, possivelmente não muito distante, em que tiver que voltar a fazer publicidade. Será que vai rematar os spots com a afirmação: "não é verdade, é publicidade"?

Diferenciação ou morte?

Byron Sharp, um professor australiano da escola de Andrew Ehrenberg, colocou na Amazon o seguinte comentário a propósito do livro Differentiate or Die de Jack Trout:

Yet most brands survive without being different

This book is largely a restatement of Trout (and Ries) previous assertions that brands have to stand out, get noticed in a world cluttered with brands. That's fine. Where this book goes wrong is when it flogs the old idea of having to have a unique selling proposition or 'competitive advantage'. This is a tiny part of real world marketing and competition.

Most brands are highly similar to competitor brands, or with differences too subtle for buyers to care about. And much of competition is about staying similar to competitors.

Yet without being perceived to be much different brands still survive and even thrive. Consumers aren't looking for different, they are looking for a brand they know is good (enough). They have lives ! The marketing battle is to get into the consideration set.

Like other brands this book sells because many people have heard of Jack Trout and because it doesn't say anything different. If it was really different from other marketing books/magazines and told marketers something different from the accepted gospel it wouldn't sell so well.