28.12.12

Estagnação e legitimidade

Passou relativamente despercebida uma declaração proferida há duas semanas por Paul Polman, CEO da Unilever, acerca dos cenários macroeconómicos em que essa grande multinacional de bens de consumo correntes fundamenta a sua estratégia para o futuro.

Segundo ele, a Europa enfrenta a perspectiva de10 anos de estagnação e, nos EUA, chegará a 47 milhões o número de pobres que adquirirão alimentos com senhas recebidas dos programas estatais de assistência. "Quem não partir destes pressupostos estará a enganar-se a si próprio", acrescentou.

Em consequência, todas as esperanças de expansão da Unilever se concentrarão nos mercados emergentes (o que, cada vez mais, quer apenas dizer "China"). Em contrapartida, na orla do Atlântico Norte, a orientação será introduzir no mercado variantes "low-cost" das suas actuais marcas, algumas delas previamente desenvolvidas para países como a Índia.

Quando a estagnação começa a ser interiorizada como um estado de coisas normal e, por isso, incorporada nas expectativas dos agentes económicos, ganha uma dinâmica própria e transforma-se numa "self-fulfilling prophecy".

Empresas que não antevêem crescimento não investem, e essa mesma ausência de investimento acentua a tendência para a estagnação. Ora um sistema económico-social que não gera crescimento nem empregos tende a perder legitimidade perante a opinião pública. O mesmo é dizer que, a prazo, está condenado a desaparecer, substituído por sabe-se lá o quê.

6.12.12

Boa estratégia, má estratégia


Este livro não nos propõe novos conceitos ou modelos sobre estratégia. Em compensação, condensa a sabedoria e experiência prática de alguém que leva já uma vida inteira a pensar e a trabalhar em problemas estratégicos de empresas e a ensinar gerações de estudantes a pensar estrategicamente.

A sua mensagem básica é muito simples: conceber estratégias não é mais nem menos do que pensar inteligentemente sobre como tomar as decisões mais apropriadas para o futuro das empresas. Isso implica desde logo abandonar a retórica balofa do corporate-speak que enche não só relatórios de empresas mas também jornais e revistas de negócios.

Para o autor, estratégia é acima de tudo trabalho duro de questionamento, insatisfeito com explicações superficiais, logo ineficazes. É o desenvolvimento de quadros mentais mais exigentes e abrangentes, logo mais susceptíveis de inspirarem manobras ousadas que permitam transformar profunda e duradouramente os equilíbrios competitivos estabelecidos.

De passagem, Rumelt insiste repetidamente nos grandes princípios que distinguem uma boa estratégia: foco, força, surpresa, vantagem, alavancagem, objectivos operacionais e complementaridades, recorrendo a uma instrutiva variedade de situações exemplificativas.

Um excelente e utilíssimo livro, tanto para leitores avançados como para principiantes. Sem dúvida, um dos melhores livros de gestão que li este ano.

30.10.12

A primeira sinfonia colaborativa



Se é possível envolver uma cidade inteira na composição de uma sinfonia, haverá alguma coisa que uma plataforma colaborativa não possa fazer?

6.10.12

Casa de ferreiro

Quando, há uns anos, após quase duas décadas em agências de publicidade, decidi abrir a minha própria empresa, senti aquele frio na barriga que deve ser comum a todo empreendedor de primeira viagem.

“O mercado está tão mau (brrr)… a concorrência tão feroz (brrr)… Será que vou morrer à fome?”

Até que caí em mim: se, depois de tantos anos a construir marcas, eu não era capaz de vender os meus próprios serviços, que diabo de profissional de marketing era eu?

Talvez fosse um raciocínio ingénuo – mas foi o que me encheu de brios para criar a Hamlet. Com o compromisso, que assumi comigo mesmo, de que por aqui não seria "casa de ferreiro, espeto de pau".

Pois foi com esse mesmo pressuposto ingénuo que há uns tempos comecei, por razões várias, a prestar atenção à forma como as nossas escolas de marketing promovem os seus cursos. Pela lógica, se é lá que estão os doutores na matéria, o seu marketing deve ser fantástico, certo?

Bem… as conclusões não foram bem essas (veja-as aqui). Mas depois tive mais um motivo para voltar a pensar no assunto. É que há algumas semanas estive em Chicago para um curso sobre marketing digital. Paguei, por três dias de formação, mais passagem e estadia, quase o que custa um mestrado completo por aqui.

E valeu a pena? Na verdade, já tinha começado a valer antes mesmo de eu embarcar.

A primeira lição de marketing foi a própria forma como conseguiram que me inscrevesse. Como me levaram do cepticismo ao interesse, do interesse ao entusiasmo, até que não tive remédio (eu e muitas outras pessoas do mundo inteiro) senão sacar do cartão de crédito. Magistral. Quer saber como conseguiram?

As escolas de marketing, que nestes tempos difíceis desconfio que têm tido dificuldade em encher algumas turmas, certamente ganhavam em prestar atenção a esta aula. Mas não só elas. Palpito que a maior parte das empresas também ganhava.

21.9.12

Boa malha



A gente vê isto e pensa: fazer boa publicidade é tão fácil, não é? Basta um mínimo de empatia com o público alvo e tudo o resto decorre daí com a maior naturalidade. Até parece que as campanhas se fazem a si mesmas.

Por outro lado, por cada boa campanha que tem como assunto a terrível crise que o mundo está a viver, há literalmente milhões de outras que só revelam hipocrisia e mal disfarçado desprezo pela dignidade pessoal das vítimas.

Pensando melhor, não é assim tão fácil fazer boa publicidade. É mesmo totalmente impossível quando só se tem em vista o ganho imediato.

5.9.12

Muito bom



Estamos tão habituados ao baixo nível da propaganda política que quotidianamente nos é arremessada que não pode deixar de surpreender nesta intervenção concebida por estudantes de Belas-Artes de Lisboa. Bom gosto, sensibilidade e respeito pela inteligência alheia, eis o que eu encontro neste murais de protesto contra o despejo dos habitantes do Bairro de Santa Filomena.

Mais fotos podem ser vistas aqui.

3.9.12

Casos de estudo

Certos jornalistas provincianos gostam de citar determinada empresa, marca ou projeto português como sendo "caso de estudo" nesta ou naquela universidade de renome, querendo com isso dizer que são recomendados como exemplo de boas práticas a seguir em todo o mundo.

Assim, de repente, lembro-me do papel higiénico preto da Renova e das redes elétricas inteligentes da EDP.

Mas caso de estudo não significa caso exemplar. Entendamo-nos: caso de estudo (ou estudo de caso) é o nome que se dá a uma metodologia de investigação de ampla utilização nas ciências sociais (aliás, uma das mais difíceis e exigentes).

Certos casos de estudo são preparados tendo em vista o seu potencial pedagógico, designadamente em cursos de gestão. A sua utilidade consiste em familiarizar os estudantes com o tipo de problemas e decisões com que os gestores são confrontados na vida real, não em levá-los a admirar estas ou aquelas opções de gestão.

Para que esse intuito fique bem claro, é uso o caso ser acompanhado de uma advertência, de que é exemplo esta usada em Harvard: "This case is intended as a basis for class discussion rather than to illustrate either effective or ineffective handling of a business situation".

Assim, se o INSEAD constrói um caso em torno do papel higiénico preto da Renova, isso não significa de modo algum que recomende a estratégia da empresa portuguesa. Entendidos?

1.9.12

Conforme previsto

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28.8.12

Diferenciação por via judicial



Não me sinto ainda capaz de avaliar o mérito dos processos movidos pela Apple contra a Samsung, embora me pareça algo peculiar o mero direito de proteger design e software com patentes.

O que desde já me parece evidente é que, ao acusar a Samsung de ter copiado aspectos centrais dos seus produtos iPad e iPhone, a Apple está implicitamente a admitir que nada de essencial a separa do seu concorrente e que, por conseguinte, é irracional pagar o preço extra que cobra por eles.

Por conseguinte, ou a Apple vence as ações judiciais que colocou em todas as regiões e países do mundo em que as acionou ou corre um sério risco de ser derrotada pela sua rival em todos os mercados, excepto os EUA.

A situação poderá tornar-se ainda mais grave se se gerar entre a opinião pública doméstica a ideia de que a decisão dos tribunais americanos é injusta e apenas se justifica por um impulso protecionista que, em última análise, só prejudica os consumidores.

Perde-se sempre alguma coisa quando o sucesso de uma estratégia de diferenciação depende mais de uma decisão judicial do que de uma efectiva perceção de superioridade.

20.7.12

Como funciona a Local Motors

19.7.12

Executive Master em Marketing Digital

A 1ª edição do Executive Master em Marketing Digital arrancou em Março último com um grupo de alunos altamente motivados. As inscrições para o 2º, com início em Outubro, estão em curso, com condições especiais até ao final de Julho.

Como há dias escreveu o Jayme Kopke, um dos docentes do Master:
Estar no marketing, hoje, sem um domínio mínimo das ferramentas digitais é como estacionar sem o papelinho numa zona vermelha em Lisboa: não vai demorar muito até você ser apanhado em falta. Só que quem o vai castigar não é o homem da EMEL: é o próprio mercado.
Eis o corpo docente: Ricardo Clemente (GroupM Interaction); Jorge Castanheira e Raquel Gonçalves (Wunderman); Nuno Antunes e Rui Almeida (Havas); Luís Veríssimo (Manhattan Project); Jayme Kopke (Hamlet); Nuno Ribeiro (Controlinveste); Francisco Matos Chaves (PT); Pedro Sousa (Holos); André Melo, Rui Rosa e Luís Moniz (SAS); para além de mim próprio.

Para saber mais, clique aqui.

6.6.12

E tu, o que é que andas aqui a fazer?

16.5.12

"Como sabes que esse é o teu café?"

10.5.12

Recensão de Beja Santos a "Marketing Ombro a Ombro"

“Marketing ombro a ombroEstratégias eficazes na era do consumidor ativo, conectado e poderoso” (por João Pinto e Castro, Texto Editores, 2011) constitui uma reflexão atualizada e bem elaborada dos desafios postos ao marketing de relação tendo em conta as redes sociais. Se é facto que o livro se dirige propositadamente a profissionais de marketing e a gestores, não deixa, contudo, de se tratar de um pertinente conjunto de olhares sobre o papel das marcas e o que constitui a sua escuta eficiente para conquistar e fidelizar comunidades de clientes. E estes gostam de saber como é que a oferta promove novas estratégias de sedução.
Ler o resto aqui.

1.5.12

Falta o pão, resta o circo



Os rocambolescos acontecimentos de hoje nas lojas da cadeia Pingo Doce, com confrontos e feridos confirmados à mistura, sugerem que, em Portugal, os saques aos supermercados são organizados pelos seus proprietários. Temos capitalistas muito à frente.

Como se pode constatar pela leitura dos múltiplos comentários sobre o assunto que proliferam na net, nada disto contribui para melhorar a já degradada imagem que o marketing tem entre a população mais instruída.

Terá a iniciativa sido um sucesso para o Pingo Doce do estrito ponto de vista comercial? Não há dúvida que a insígnia conseguiu mais uma vez chamar a atenção para si própria e que terá batido todos os seus records de vendas num só dia.

Embora o Pingo Doce não tenha propriamente necessidade de aumentar a sua notoriedade, publicidade gratuita é sempre bem vinda. Além disso, terá reforçado o seu posicionamento de preço baixo face ao seu concorrente mais directo, que é o Continente.

Por outro lado, mesmo ignorando uma possível condenação por concorrência desleal, a empresa tornou-se responsável por cenas degradantes que ofendem a consciência de muitos de nós. É difícil negar-se que o estado de necessidade de muita gente foi objectivamente transformado num espectáculo ao serviço da estratégia promocional do Pingo Doce.

Tampouco é bonito pôr consumidores contra trabalhadores (forçados a trabalharem no 1º de Maio), situação que, naturalmente, terá desagradado a muitos deles, para mais nas condições de caos, grande incómodo e algum perigo em que foram colocados.

Talvez isto não preocupe muito a administração do Pingo Doce, que, consabidamente, mantém uma relação muito descomplexada com a ética empresarial. Apesar disso, mesmo que muita gente se sinta indignada, não lhe restam grandes alternativas viáveis para fazerem as suas compras.

A degradação da reputação de uma empresa pode não provocar prejuízos imediatos, especialmente quando ela detém uma vantagem competitiva evidente. Todavia, em igualdade de circunstâncias, situação que tarde ou cedo ocorrerá, a má vontade de clientes, fornecedores, parceiros e colaboradores acabará por fazer-se sentir.

Mas suponho que este já será um raciocínio excessivamente abstracto para os gestores do Pingo Doce.

23.4.12

Muito muito interesante



Via @catroga.

20.4.12

Vem a caminho a 3ª edição



Com a 2ª edição do meu Comunicação de Marketing perto de esgotar-se, está na hora de começar a preparar a 3ª.

Ocorreu-me, por isso, pedir a vossa ajuda. O que acham que devo fazer para melhorar o livro? O que devo acrescentar? O que seria melhor retirar?

Que temas devem ser aprofundados? Que novos exemplos de campanhas incluir?

Se quiser dar-me a sua opinião, envie-me um email para o endereço jpcastro@ology.pt.

Todas as sugestões serão bem-vindas. A todas responderei.

17.4.12

Quando são aconselháveis os programas de fidelização

Escreve Don Peppers na Fast Company:
A loyalty program can directly increase customer loyalty when a business’s customer base had two characteristics:

1. Just a few high-value customers do the vast majority of business; and

2. Customers’ needs are fairly uniform, meaning there isn’t much product differentiation in the category.
E acrescenta:
The long and the short of it is that paying customers for their loyalty is more likely to generate a direct profit when your customers have similar needs but highly different values. The airline industry is a great example. At an airline, the top 1% or so of flyers generate a substantial majority of the profits, and yet customers are fairly uniform in terms of what they actually need. Aside from seat or meal preferences, customers all want the same basic thing--to get safely and reliably from Point A to Point B--and pretty much any airline that flies a route can do the trick.

So airlines can profit by purchasing customer loyalty directly, but if your business is not characterized by a similar kind of customer base, with a small minority of extremely high-value consumers who have relatively undifferentiated needs, then it might not make as much sense for you.
Alternativamente, um programa de pontos pode também ser a forma mais eficiente de recolher informação sobre os padrões de compra de clientes individuais. É isso que a Tesco tem feito sistematicamente há mais de uma década:
There are about 40,000 different products on the shelves of a typical U.S. supermarket, but the average household will stock less than 1% of them, and every shopper buys a different assortment, with different brand preferences, types, and sizes. Moreover, unless shoppers somehow identify themselves at the cash register, the grocer has no practical way to keep a record of any individual shopper’s purchases. By using a loyalty program to identify individual customers and track each customer’s transactions, however, a grocer can compile enough data to make personally relevant offers.

Tesco is a U.K.-based grocery retailer that does exactly that, for instance. One of the world’s most sophisticated users of customer data, Tesco launched its Clubcard loyalty program in 1995, and it now sends a quarterly newsletter to 16 million U.K. Clubcard members in 9 million different versions! Every Clubcard member gets a highly customized set of discounts and offers, and the company claims a response rate on the newsletter of some 25%. Analysts have estimated that the program could be generating more than £100 million in incremental revenue for the company every year.

12.4.12

Já mataram a charada?



Gestalt pode ser traduzido por forma, configuração ou enquadramento. A psicologia Gestalt insiste na ideia de que percepção é interpretação e que a interpretação implica encaixar a parte no todo de forma a determinar o seu sentido.

Confrontados com imagens como aquelas que aqui reproduzo, procuramos entender o que podem elas significar recorrendo a uma série de estratégias de interpretação, entre as quais se contam a busca de semelhanças, continuidades, proximidades, contrastes, simetrias e por aí fora, Especialmente importante é a tendência para distinguir entre figura e fundo, ou seja, para destacar algo, por contraste, do seu enquadramento.

Estas operações mentais ocorrem contínua e automaticamente no nosso quotidiano, mas é óbvio que podem ser treinadas.

Voltando às imagens acima, a maioria das pessoas sente uma irresistível curiosidade de entender o que representam - porque é desde logo óbvio que representam algo. Mas o quê?

No meu caso, depois de olhar intensamente as figurinhas, entendi num relâmpago que as situadas em baixo à direita só poderiam ser Lucky Luke e os irmãos Dalton. Mais precisamente, eu identifiquei primeiro os Dalton e só depos Lucky Luke. A posteriori, parece-me óbvio que a escadinha dos quatro irmãos exibe simultaneamente uma semelhança e uma diferença que. associada às cores preta e amarela das peças, nos leva rapidamente "lá". Mas sei que outras pessoas começaram por decifrar outras peças.

Seja como for, uma vez entendido que um qualquer dos subconjuntos se refere a personagens de banda desenhada, está encontrado o código que permite decifrar as restantes, o que torna tudo muito rápido. Logo ao lado estão o Pato Donald e os seus sobrinhos; ao alto à esquerda, os Simpsons; não custa nada encontrar Obelix, Asterix e Ideiafix, ou os Schtrumpfes.

Como já não fazem parte das referências incontornáveis da minha geração, precisei de ajuda para perceber que os restantes eram Becas e Egas, os personagens de South Park e as tartarugas Ninja.

De todo o modo, um excelente exercício para percebermos como a percepção funciona.

11.4.12

Novos talentos: O robô baterista

28.3.12

Mistérios da percepção e psicologia Gestalt



Há uma diferença muito importante entre "ver" e "ver como", que estas construções com peças Lego ilustram na perfeição. De início, não se vê nada, mas, de repente, um conjunto de figuras é identificado e instantaneamente temos a chave para a correcta interpretação das restantes.

Esforcem-se por decifrar o enigma e, depois, iniciem-se nos segredos da psicologia Gestalt, fundamental para se entender como as percepções se formam.

15.3.12

E tu, consegues ver alguma coisa?

TO UNDERSTAND IS TO PERCEIVE PATTERNS from Jason Silva on Vimeo.

14.3.12

Como preparar um brief para um site



Como é que se faz um brief criativo para um site? Esta é uma pergunta que me fazem frequentemente nos dias que correm.

O meu instinto incita-me a responder que um brief para um site não se distingue no essencial de um brief para qualquer outra ação de comunicação.

No fundo, o que um brief necessita de conter é (passe a simplificação) pouca coisa: que resultado se pretende, que públicos queremos atingir e que mensagem queremos passar.

Isto só parece a alguns estranho porque persistem no erro de querer despejar nos sites todo o lixo comunicacional que têm em casa. Como se a ausência prática de limites significativos à informação alojável num server justificasse a criação de uma absurda cornucópia de conteúdos agregados sem princípio nem regra.

Ora, quer se trate de uma plataforma de venda online ou de um site de marca, o que primeiro faz falta é pensar-se que efeitos de marketing e de comunicação deverá produzir.

Em seguida, tornado claro o propósito, cabe meditar sobre como tornaremos a nossa jóia atraente para aqueles que pretendemos atrair, o que implica considerar que motivações deverão ser ativadas, e também como e quando isso será feito.

Finalmente, um site deve ser consistente com o posicionamento da marca. Por vezes, como sucede com as empresas que se dedicam à venda online, poderá mesmo ser o principal veículo de comunicação desse mesmo posicionamento.

Quem não vê as coisas assim não precisa de uma agência criativa, basta-lhe alguém que pagine o relambório que à viva força quer impingir a pessoas que, de resto, jamais desejarão visitá-lo.

Afirmado o essencial com esta bruteza clarificadora, é porém chegado o momento de introduzir no raciocinio algumas nuances.

Mandam o bom senso e a perspicácia comercial que se considerem as especificidades do meio online, e que são essencialmente três: direcionamento, personalização e interação. A pergunta seguinte será então esta: que partido poderá a minha marca tirar delas?

Isto remete-nos de imediato para uma problemática de serviço. Acredito que, no fundo, a boa comunicação de marketing sempre foi um serviço ao consumidor; mas não pode duvidar-se que a digitalização do marketing nos obriga a articular explicitamente a perspetiva do serviço com a da comunicação.

Deduz-se daqui que a construção de um site deve antes de mais ser pensada como um projeto de serviço (cuja natureza, é claro, variará muito de caso para caso). Pois que outra razão poderá haver para as pessoas desejarem visitá-lo?

Por conseguinte, é indispensável que o brief clarifique de que modo deverá a presença online contribuir para aprofundar o serviço aos consumidores. Em geral, essa informação será necessária e suficiente para orientar a organização geral do site.

De resto, como em qualquer outro brief, toda a informação complementar - importante mas não fulcral para a conceptualização - deverá ser remetida para anexos.

24.2.12

Um excelente exemplo de publicidade argumentativa



Não se esqueçam: isto é publicidade, não uma exposição rigorosa, ponderada e neutral dos prós e contras de uma modalidade de aplicação financeira. Mas até parece, não é?

8.2.12

Mark Earls: fazemos o que achamos que os outros preferem que façamos

6.2.12

Executive Master em Marketing Digital



Quem está um nadinha atento sabe que vai viver o resto da sua vida mergulhado no marketing digital, o que significa que tem muito que aprender e muito que esquecer.

A minha sugestão é que o faça na companhia de gente que não só domina os conceitos como lida no dia a dia com essa realidade. Exatamente o tipo de gente que convidei para lecionar no Executive Master em Marketing Digital que o ISLA acaba de lançar e que se inciará em Março.

Eis o corpo docente: Ricardo Clemente (GroupM Interaction); Jorge Castanheira e Raquel Gonçalves (Wunderman); Nuno Antunes e Rui Almeida (Havas); Luís Veríssimo (Manhattan Project); Jayme Kopke (Hamlet); Nuno Ribeiro (Controlinveste); Francisco Matos Chaves (PT); Pedro Sousa (Holos); André Melo, Rui Rosa e Luís Moniz (SAS); para além de mim próprio.

Este mestrado executivo trata apenas e só de marketing digital e, desde logo, do que é de facto relevante para quem necessita de aplicar rapidamente as ideias e as ferramentas a que será introduzido. Por outro lado, proporciona uma cobertura ampla e atualizada do tema, assegurada por profissionais que no dia a dia aprenderam a separar o trigo do joio.

Toda a informação sobre o curso pode ser encontrada aqui.

Além disso

5.1.12

Lucro, excelência empresarial e competências



Os manuais de microeconomia pretendem que o propósito de uma empresas é a maximização do lucro, mas isso não é nem deve ser verdade.

A maximização do lucro é, nesses manuais, reduzida a um modelo de optimização sujeita a restrições; no mundo real, porém, a ideia é destituída de todo e qualquer alcance. Nenhum gestor sabe o que, em termos práticos, poderá significar a exigência da maximização do lucro, muito menos como alcançá-la.

Mais interessante ainda, Jim Collins demonstrou em Built to Last e Good to Great que as empresas mais rentáveis atribuem uma baixa prioridade à rentabilidade, a qual se revela, na prática, um resultado colateral, ou sub-produto, de uma série de coisas que podemos genericamente designar como paixão pela excelência estribada numa sólida visão de negócio.

A doutrina que concede toda a prioridade ao lucro não é, pois, uma teoria empírica, mas uma prescrição que visa justificar a total subordinação da gestão empresarial aos interesses dos acionistas em detrimento de todas as restantes partes interessadas (trabalhadores, clientes, parceiros, fornecedores, comunidade local e comunidade nacional).

Na verdade, a empresa bem gerida procura manter uma relação equilibrada com os diversos stakeholders, na consciência de que, se não o fizer, cedo ou tarde será penalizada, tanto mais quanto mais grosseiramente violar os direitos de alguma ou várias delas.

Pode-se argumentar que a Jerónimo Martins existe há mais de dois séculos, devendo por isso ser considerada bem gerida. Note-se, porém, que, ao longo de todo esse tempo, não conseguiu evoluir de forma consistente para atividades mais produtivas e de maior valor acrescentado. Começou no retalho alimentar e no retalho alimentar permanece ao cabo de tanto tempo.

Nos anos 50 do século passado beneficiou do regime protecionista de então para se associar à Unilever na FIMA, mas desde então falhou as tentativas para reforçar a sua componente industrial.

O desempenho do grupo é sem dúvida satisfatório para os acionistas, mas ele pouco ou nada tem contribuído para criar postos de trabalho qualificados ou desenvolver novos negócios assentes em tecnologias ou métodos de gestão inovadoras. Não iremos longe as grandes fortunas do país estiverem associadas a empresas com tão frágeis competências distintivas.