Não liguem, é só publicidade

Primeiro, vamos despedir todos os gestores.

Gary Hamel pergunta, no último número da Harvard Business Review, se é possível governar uma empresa sem recorrer a gestores. Pegando no exemplo da Morning Star Company, uma grande empresa americana líder no seu mercado, descreve-nos um sistema auto-regulado que parece proporcionar uma alternativa às hierarquias que usualmente controlam o funcionamento interno das empresas.

O artigo pode ser lido na íntegra no site da HBR brasileira que, ao contrário da americana, não cobra por ele. (Mas a versão em inglês também já está disponível aqui. E há uma entrevista com Hamel sobre o artigo aqui.)

Abêcê do marketing viral

O seu novo logo, cavalheiro

Surpresa do ano: um spot Meo razoavelmente engraçado

Este humor auto-referencial e auto-depreciativo apontado à desmistificação dos estereótipos do marketing esteve muito na voga nos EUA há umas duas décadas. Mas, enfim, por cá ainda é raro.

Não me ri às gargalhadas, mas tampouco me senti incomodado.

Social Media dão-te asas

Airports in Social Media - Driving results and the road ahead on Prezi

Isto é muito bom. Não percam.

Most Valuable Customers

Há para aí cada vez mais gente a brincar ao Marketing Relacional e ao CRM no proclamado intuito de valorizar e fidelizar os melhores clientes.

Quando não se sabe o que se anda a fazer, porém, o resultado é este:

Um carteirista foi eleito, em 2009, o melhor cliente da Sociedade de Transportes Colectivos do Porto (STCP). O passageiro frequente foi distinguido durante a Semana Europeia da Mobilidade e foi aí que se deixou fotografar, sendo mais tarde reconhecido como o «assaltante» desses transportes.

Segundo o «Jornal de Notícias», o cliente da STCP era titular de um passe mensal e foi distinguido pela quantidade de validações que efectuou.

A verdade é que, mesmo para «trabalhar», o criminoso cumpria todas as validações e preços das viagens que fazia para furtar as carteiras de outros clientes.

A «história» foi revelada na segunda-feira pela presidente do Conselho de Administração da empresa, Fernanda Meneses, durante uma acção de sensibilização para os furtos de carteiras nos transportes públicos.

O cliente cooperou com a PSP e a STCP e em Junho de 2010 as autoridades detiveram duas mulheres e um homem, «que pretendiam agredir um motorista da empresa no interior do autocarro, parado na Alameda das Antas.»

Home Plus na Coreia

Licor Beirão, you did it again

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Em Portugal, o populismo tem mais saída na política do que na publicidade, o que deve ser considerado muito muito muito estranho. Na verdade, comunicação de marca sintonizada com o sentimento popular é por cá coisa tão rara que merece sempre uma felicitação especial.

Por que será? Dou às vezes comigo a pensar que o hiato que entre nós separa as classes dirigentes das populares se revela, entre outras coisas, numa incapacidade dramática das primeiras para entenderem o que mexe com as segundas. Daí a escassez de consumer insights capazes de porem a concorrência a ganir.

Todavia, como esta gente do Licor Beirão tão bem parece compreender, não é só a grosseria que agita as perceções do homem e da mulher da rua. Well done.

O posicionamento é tudo

O poder do Word of Mouth pode estar a ser exagerado

O problema destas estatísticas sobre o alegado poder do Word of Mouth é que elas foram obtidas perguntando às pessoas o que é que as influencia e em que medida.

Acontece que os consumidores não o sabem e, se acaso soubessem, o mais natural é que não o dissessem.

Conhece alguém que confesse ser influenciado pela publicidade? Provavelmente, não. Pelo contrário, cai sempre bem dizer-se que se recorre à opinião de especialistas ou utilizadores experimentados antes de fazer uma opção de compra.

Afinal, é isso que se espere de gente normal. Deixar-se persuadir por anúncios é coisa tontinhos, não é verdade?

Mas é também provável que, ao negarem ser influenciadas pela publicidade, as pessoas estejam mesmo a ser sinceras. A verdade é que o modo como se escolhe esta ou aquela marca nestas ou naquelas circunstâncias permanece relativamente misterioso, mesmo para quem dedicou a sua vida a estudar o assunto.

Que concluir? Que parece lógico admitir-se a importância do Word of Mouth, mas também que é muito difícil determinar-se a dimensão exata do seu poder de persusasão.

Não liguem, é só publicidade

O fim do marketing como o conhecemos?

Eric von Hipel, um autor que há muito tempo insiste no papel decisivo que os utilizadores desempenham no desenvolvimento de novos produtos - entre eles o skateboard e a máquina de lavar louça - assina agora na MIT Sloan Management Review um artigo em parceria com Ogawa e Jong que nos dá a conhecer um estudo sobre prática levadas a cabo pelos consumidores nos EUA, no Reino Unido e no Japão.

Eis algumas das mais importantes conclusões:

1. As prática de inovação iniciadas pelos consumidores são muito mais comuns e relevantes do que se imaginava. Assim, 6,1 dos americanos, 5,2% dos britânicos e 3,7% dos japoneses com mais de 18 anos dedicam-se à criação ou transformação de bens de consumo.

2. No Reino Unido, o investimento estimado dos cidadãos em I&D de bens de consumo ultrapassa o da soma de todas as empresas.

3. A difusão dessas inovações é muito diminuta, nalguns casos porque não são relevantes excepto para o seu criado, noutros porque quase ninguém tem conhecimento delas.

Hippel antecipa novas estratégias de desenvolvimento de produtos em que as empresas reduzem consideravelmente os riscos envolvidos no processo, tornando-o assim simultaneamente mais eficaz e eficiente.

Todavia, tendo em conta que a) os consumidores inovadores têm cada vez mais facilidade de produzir e comercializar os seus inventos e b) aqueles que não o queiram fazer podem patenteá-los ou ceder os respetivos direitos, não resulta evidente que as empresas consigam no futuro comandar este processo e apropriar-se dos seus frutos como fizeram no passado.

Dêem uma olhada à plataforma Thingiverse, uma comunidade online onde os inventores partilham os resultados do seu trabalho.

A EDP saíu do Facebook

A EDP saíu do Facebook. E o que estava lá fazer?
Visitei a página pela primeira vez há uns dois meses e não percebi a sua razão de ser. Prestava algum serviço útil aos clientes? Dialogava com eles? Era um canal apropriado para recolher sugestões? Não, não e não.
Aparentemente, a EDP estava no Facebook, por um lado, porque "toda a gente está lá", e, por outro, porque é barato ou mesmo "grátis". Dois equívocos muito comuns.
Nos últimos tempos apareceram empresas de comunicação que, a troco de um fee mensal, se encarregam de produzir conteúdos para páginas de empresas no Facebook. Com muita frequência, fazem-no de modo rotineiro e burocrático, pelo que o resultado se revela desinteressante para o público.
É ridículo constatar-se que uma EDP tem poucos milhares de seguidores no Facebook e que, descontados os trabalhadores da própria empresa, só umas centenas de facto estão envolvidas. Ironicamente, só o motim gerado pelo apagamento de um post colocado por um visitante conseguiu gerar interesse público pela página.
A EDP acha-se uma empresa fantástica, parecendo ignorar que nem toda a gente concorda com isso. O público não entende que a empresa cobre os preços que cobra pelo escasso e indiferente serviço que presta e questiona os elevados salários dos seus gestores.
Um módico de familiaridade com a net revela que tais opiniões são quotidianamente expressas no Facebook, no Twitter e nos blogues, sem falar das caixas de comentários dos jornais online.
Faça a EDP o que fizer, elas circulam e tendem a ganhar cada vez mais adeptos.
É claro que a EDP poderá ignorar esse sentimento, mas fará mal. A extensão das suas atividades de responsabilidade social sugere, aliás, que entende o problema.
Como poderá a participação nas redes sociais ajudá-la nessa frente? Essa é a questão a que deveria começar por tentar responder.
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Uma campanha com um target muito vasto, em sintonia com o espírito dos tempos

Steve Jobs, Golias e o futuro da Apple

Toda a gente concorda que Steve Jobs foi um grande inovador. Mas que inovou ele ao certo?

O interface gráfico com o utilizador e o rato, que fizeram o sucesso do Mac, foram inventados pelo centro de investigação da Xerox de Palo Alto. O iPod foi uma variante de MP3, o iPhone um modelo de smartphone. Anos antes do iPad, não esqueçamos, a Microsoft lançara o Tablet PC.

Não por acaso, o Next e o Newton, porventura as suas mais ousadas criações, redundaram em completos fracassos.

Jobs foi, desde logo, um génio do design. Repetidamente, agarrou em dispositivos obnóxios e transformou-os em objetos de utilização agradável para pessoas comuns.

Mais: usou com inigualável mestria o poder das palavras para dar um sentido mágico a essas coisas, e aí residiu o seu talento de marketing. Começou por apodar o computador pessoal de ferramenta ao serviço da libertação do indivíduo - do eu autónomo, irrequieto e explorador - uma das mais mobilizadoras ficções do mundo contemporâneo.

iMac, iPod, iPhone e iPad, todas estas designações remetem para o mito da capacidade transformadora do eu mínimo e solitário, mas irredutível e poderoso. Sem essa inspiração, jamais o entusiasmo de um punhado de visionários informáticos poderia ter-se transformado no vasto movimento de digitalização da economia, da cultura e da sociedade cujas consequências estamos ainda a descobrir.

A construção de um inimigo desempenhou um papel central na transmutação da contra-cultura californiana dos anos 60 que Jobs viveu intensamente no culto do empreendedorismo multimilionário de jeans e tee-shirt. A IBM foi, numa primeira fase, a encarnação ideal do sistema industrial-burocrático ao qual a Apple se opunha, mais tarde substituída pela igualmente odiada Microsoft enquando ícone atualizado de um poder totalitário e opressivo.

A cruzada populista de Jobs inspirou-se de forma evidente no lendário combate de David contra Golias, um mito constitutivo essencial do espírito democrático americano.

O futuro da Apple encontra-se por isso ameaçado não só pela morte do guia espiritual que conduzia os seus destinos com mão de ferro, mas também, em não menor grau, pelo facto de a Apple ter entretanto ocupado o lugar do odiado Golias.

O cliente e o criativo

Há um episódio de Mad Men em que uns executivos da Mountain Dew chegam à agência já com a ideia de como deverá ser o spot de lançamento de uma nova bebida, a Patio Cola: trata-se, tão somente, de produzir um pastiche da abertura de um filme em que Ann Margaret cantava Bye Bye Birdie (ver original no video acima).

Previsivelmente, a agência resiste à sugestão, mas, de forma igualmente previsível, cede aos desejos do cliente e lá produz o filme. No final, toda a gente reconhece que a ideia não funciona, e, quando o cliente comenta que algo que não consegue explicar lhe parece mal no filme, Don Draper desabafa: "Se calhar falta-lhe a Ann Margaret..."

Em tempos, tive como cliente o vice-presidente de um grande banco que achava mais difícil passar um brief do que começar a rabiscar numa folha de papel um esboço de um anúncio de imprensa que lhe parecia adequado à situação. Como era (e é) um homem inteligente, sorriu quando lhe perguntei se, em vez de uma agência, não quereria antes chamar um maquetizador.

Todo o publicitário tem um pesadelo em que um cliente mais afoito pretende impor-lhe uma estratégia e uma ideia criativa que ele próprio concebeu. Normalmente, cria-se uma situação embaraçosa, porque o publicitário receia dizer-lhe com todas as letras o que verdadeiramente pensa.

Pois preparam-se, porque, mais dia menos dia, é possível que vos apareça um representante do Estado português que deseja promover internacionalmente o país nos seguintes termos:

"Dei como exemplo a possibilidade de usarmos RP’s com milhões de seguidores nas redes sociais para vendermos sectores e marcas portuguesas: Ronaldo a abrir garrafa de vinho “made in Portugal” e a mostrar rolha de cortiça “made in Portugal”; Mourinho dando computadores Magalhães “made in Portugal” aos seus filhos."

O autor deste pensamento - chamemos-lhe assim - chama-se Nuno Fernandes Thomaz, é administrador da Caixa nomeado pelo presente governo e integrou o grupo de trabalho que analisou a reestruturação da rede de promoção de Portugal no estrangeiro e sua eventual integração no Ministério dos Negócios Estrangeiros.

Por mim, acredito que a estratégia proposta será apelativa para os Nunos Fernandes Thomaz deste mundo, lamentando-se apenas que não haja muita gente de idêntico calibre intelectual em lugares de responsabilidade nos países com os quais queremos fazer negócio.

Quem deve definir a missão da televisão?

Tive há ideias uma interessante mas necessariamente breve e sincopada troca de impressões com o Luís Paixão Martins no Twitter, a propósito das alterações introduzidas nos anos recentes pela União Europeia na regulação da publicidade televisiva.

Afirmei eu que, ao fim ao cabo, o que a UE fez foi, basicamente, legalizar violações da ética já correntes, com manifesta degradação da qualidade da programação televisiva e desprezo pelos telespectadores.

Respondeu-me o Luís que as transformações que eu critico - tais como a abolição de uma separação clara entre conteúdos e publicidade - são talvez necessárias para assegurar a sobrevivência da televisão.

Chegados a este ponto, revelou-se o cerne da nossa divergência: eu acho que os media que se limitam a reciclar vulgaridade e ignorância não têm o direito de sobreviver; o Luís acredita que essa decisão compete apenas às audiências, não ao Estado.

A dada altura, perguntou-me o Luís se, no meu parecer, só devem existir media subsidiados pelo Estado e se compete ao Estado definir a missão das televisões.

A discussão entretanto morreu, como é normal no Twitter, fosse por ser impossível tratarmos seriamente um tema destes no Twitter, fosse porque ambos tínhamos na altura mais que fazer.

Mas eu gostaria de aproveitar para reafirmar a este propósito certas convicções que nem por irem contra o espírito dos tempos aceito silenciar.

Qualquer empresa ou instituição só tem a sua existência justificada pela contribuição que dá, seja ela qual for, para o bem-estar social. É a isso que se convencionou chamar a sua missão.

Fá-lo proporcionando aos seus concidadãos certos bens materiais ou imateriais. Decorre daqui que uma empresa que, como sucede com certos canais de televisão generalista de sinal aberto, deixa de produzir bens e começar a produzir males trai a sua missão e não tem por que ser tolerada.

Muita gente entende que, tendo cada um de nós o direito de abominar o nível de degradação a que chegou a televisão, não se justifica porém que o Estado intervenha no assunto. Se o público gosta de ver porcarias, o problema é dele.

Há muitos argumentos contra esta opinião, mas aqui invocarei apenas um. Ao contrário do que muitas pessoas supõem, não há um verdadeiro mercado de televisão, ou melhor, há, mas é um mercado mal-formado.

A televisão de sinal aberto não é paga pelo espectadores, mas pelos anunciantes ou, no caso dos canais públicos, pelo Estado.

Vai daí, a ausência de um preço implica que o público se encontra impedido de manifestar a intensidade das suas preferências. Assim, se 50,1% das pessoas preferem ligeiramente ver um reality-show a dormir no sofá e 49,9% preferem fortemente ver a série Mad Men a ver o tal reality-show, apesar de tudo ganha o reality-show.

É por isso que, ao contrário do que acontece em tantas outras áreas da cultura popular, tais como o cinema ou a música, na televisão desregulada o lixo se sobrepõe de forma tão esmagadora à programação de qualidade.

Ora, permanecendo a televisão um medium tão importante para a informação e formação da opinião pública, justifica-se, acho eu, a intervenção pública para assegurar, quanto mais não seja, padrões mínimos de decência.

"Quero o champô que tem mais garrafas na prateleira"

Rory Sutherland, vice chairman da Ogilvy, sobre como os consumidores realmente fazem as suas escolhas:

What we realise is that as you get closer to the point of decision, there are factors at work which never really appear in conventional market research. They are contextual factors, social factors. No-one in any research group would ever say, “If there are four brands of shampoo, I’ll buy the one that has most bottles on the shelf”, or “I’ll choose the one that’s on the third shelf up because it’s the one that doesn’t require much reaching down” or “I’ll look at the prices of three products and choose the one in the middle.”

In reality, we use heuristics and shortcuts and cognitively miserliness like this all the time. The mistake that quite a lot of advertising methodologies make is assuming that brand preference translates perfectly into purchase behaviour. It’s also making the assumption, of course, that preference is formed in advance of behaviour. Quite a lot of evidence from both behavioural sciences and from neuroscience suggests that we act first and form our opinions in light of our actions.

If there happens to be a Starbucks on the way to work you will end up going to that more than Costa Coffee, and as a result of that action and in order to make sense of that action, you’ll decide to like Starbucks. And when a market researcher comes up and asks what is your preferred coffee chain, you’ll say Starbucks. But in effect, your preference is a product of your behaviour and not the origin of it. I often say that if you hear a man complain that his wife doesn’t understand him, it doesn’t mean he’s going to have an affair – it means he’s already had one.

Tragédias

Tsunami WWF from Haendel Dantas on Vimeo.

Como melhorar qualquer produto

Como é que vamos chamar a isto?

A tribo dos Urban Sketchers

A Urban Sketchers é uma extraordinária organização sem fins lucrativos que mobiliza artistas de todo o mundo.

A ideia original coube ao ilustrador espanhol Gabriel Campanario ao constatar a quantidade de gente que compartilhava os seus trabalhos na net.

Tudo começou quando ele criou um grupo no Flickr em Novembro de 2007. Um ano mais tarde lançou um blogue para o qual convidou artistas que se comprometeram a postar trabalhos com uma certa regularidade. A iniciativa foi um sucesso, atraindo as atenções de jornais e revistas de todo o mundo.

A Urban Sketchers transformou-se numa organização sem fins lucrativos em 16 de Fevereiro de 2011, encontrando-se registada nos EUA, o que lhe permite organizar workshops e angariar fundos para bolsas de estudo.

O seu 1º Simpósio Mundial teve lugar em 2010, em Portland. O 2º, já este ano, realizou-se em Lisboa entre 21 e 23 de Julho.

Um dique contra a estupidez

Flaubert, um persistente estudioso da estupidez humana, concluíu ao cabo de anos de aturada investigação: "Estupidez, egoísmo e boa saúde são as três condições da felicidade; se bem que, faltando a estupidez, tudo estará perdido." Agrada-lhe esse projeto de vida?

Se respondeu não, leia o resto aqui.

Um site municipal verdadeiramente concebido a pensar no utilizador

Saber mais aqui.

Mistérios do pricing

A cláusula de rescisão de Falcao era de 45 milhões de euros. O Atlético de Madrid acabara de vender Aguero ao Manchester City por 45 milhões de euros e estava no mercado para comprar um novo avançado.

Aparentemente, seria fácil fechar o negócio.

Mas isso é esquecer que, com razão ou sem ela, Aguero tem mais cotação internacional do que Falcao. Logo, a direção do Atlético teria dificuldade em justificar perante si mesma e perante os associados gastar com o novo jogador todo o dinheiro que ganhara com a venda do antigo.

O Atlético não aceitava pagar 45 milhões e o FC Porto, tendo em vista proteger a sua reputação negocial em negócios futuros, recusava prescindir da cláusula de rescisão.

Foi então que o FC Porto avançou uma proposta surpreendente: o Atlético pagaria 45 milhões por Falcao e receberia Ruben Micael grátis. Mais surpreendentemente ainda, o Atlético aceitou.

Que se passou aqui? No seu livro Predictably Irrational, Dan Ariely recorda uma campanha de angariação de assinantes em que The Economist propunha três alternativas:

1. Assinatura online por US $59.

2. Assinatura da revista em papel por US $125.

3. Assinatura da revista em papel mais online por US $125.

Estão a ver a semelhança? Ora bem, Ariely propôs a um grupo de alunos escolherem apenas entre as alternativas 1 e 3 e a um outro entre todas as três.

No primeiro grupo, 68% dos alunos optaram pela alternativa 1, contra 32% pela 3. Todavia, no segundo grupo, 16% optaram pela alternativa 1, 0% pela 2 e 84% (!) pela 3.

A escolha dos potenciais assinantes da revista é aparentemente irracional, tal como foi a do Atlético no negócio de Falcao.

Todavia, é preciso ter em conta que a transação acordada salvou a face ao Atlético, permitindo-lhe fantasiar que comprara Falcao por 40 milhões e Ruben (un internacional português) por 5, mesmo que não necessitasse para nada deste último.

Quanto ao FC Porto, conservou uma reputação de negociador intratável, dispensando um jogador que, apesar do seu valor, não tem de momento lugar no plantel (sem esquecer que poupou o dinheiro do seu vencimento).

Vale a pena entender os mecanismos psicológicos em jogo nesta negociação, na medida em que nos revelam a inutilidade das teorias da oferta e da procura para explicarem o modo como de facto os preços se formam no mercado.

Nota: A primeira versão deste post tinha uma gralha: o primeiro grupo de alunos de Ariely foi convidado a escolher entre as opções 1 e 3, não entre as opções 1 e 2, como estava escrito.

A desprezada investigação com estudos de caso

Há em Portugal uma estranha sobre-valorização dos métodos quantitativos na investigação de gestão e marketing, bem visível na nada subtil pressão que os alunos de mestrado sofrem para privilegiá-los na elaboração das suas teses.

Nada na teoria ou na prática da gestão justifica esse enviezamento. Por muito úteis que sejam, os métodos quantitativos têm limitações conhecidas e evidentes, de sorte que não só muita da mais relevante produção teórica internacional é de cariz qualitativo como no dia a dia da atividade empresarial é a esse tipo de pesquisa que mais frequentemente se tem que recorrer.

De modo que a preferência pela análise estatística e econométrica ficará provavelmente a dever-se mais ao facto de os professores se sentirem aí mais à vontade do que à preocupação de fomentar competências úteis para a vida profissional.

Acresce que a investigação qualitativa é mais exigente para quem a faz, dado requerer mais cultura geral, mais seriedade no estabelecimento de conclusões e na sua apresentação e maior proficiência no desenvolvimento de argumentos complexos.

Reconhecendo eu as minhas próprias limitações no que toca a metodologias qualitativas, tenho nos últimos tempos procurado suprir essa falha.

"A Arte da Investigação com Estudos de Caso", de Robert E. Stake, proporciona uma valiosa introdução a uma técnica de investigação ao mesmo tempo tão relevante e tão mal compreendida, lamentando-se apenas a medíocre qualidade da tradução portuguesa editada pela Fundação Gulbenkian.

Isto tem alguma graça?

Já apanhei com isto numa quantidade de filmes nos últimos meses.

Jamais escutei, até agora, uma gargalhada franca do público. Pelo contrário, a assistência parece compungida e mesmo algo embaraçada com o total desconchavo da coisa. Quando finalmente acaba, ela suspira de alívio.

É claro que esta ideia poderia ter graça, mas para isso seria preciso que tivesse mesmo graça, não apenas que pretendesse ter graça.

"Outros" é agora o canal mais visto em Portugal

Segundo a Marktest, o conjunto dos canais especializados distribuídos por cabo ultrapassou pela primeira vez, em Julho último, o share do canal generalista líder, a TVI.

Prossegue assim, de forma previsível, a fragmentação das audiências, agora repartida por perto de duas centenas de canais.

Uma boa audiência num canal de cabo não chega hoje - lembrem-se disso - para encher o Estádio da Luz. As audiências de muitos dos canais distribuídos em Portugal não superam, em down time, umas escassas dezenas de telespectadores.

Isto já tem muito pouco a ver com o conceito tradicional de televisão como epítome dos mass media.

E tu, eras capaz de te meter num avião fabricado numa impressora?

Da primeira vez que ouvi falar de impressão 3D não compreendi do que me estavam a falar. Acho por isso normal que, ainda hoje, quase ninguém se tenha apercebido da importância desta revolução que está a decorrer nos bastidores do mundo contemporâneo.

Uma impressora 3D é uma maquineta que, em vez de depositar tinta numa folha de papel, produz objetos de acordo com instruções que recebe de um computador onde foi concebido e desenhado um protótipo usando como matéria-prima materiais plásticos ou metálicos.

Como se pode imagina, elas trabalham por enquanto devagarinho - um bocado como as primeiras impressoras de jato de tinta, lembram-se? - mas em contrapartida não descansam à noite de maneira que, quando a gente acorda, a tarefa está concluída.

De início foram usadas para construir maquetas e modelos em pequena escala. Hoje, porém, são já usadas para fabricar brinquedos, artigos de utilidade doméstica, ou mesmo... aviões.

O SULSA é precisamente o primeiro avião impresso da história, fabricado por uma equipa de engenheiros da Universidade de Southampton.

Se esta tecnologia evoluir tão rapidamente como aconteceu com as impressoras a duas dimensões, dentro de algum tempo compraremos não produtos acabados mas os seus planos de produção e trataremos de fabricá-los nós próprios em nossa casa, eventualmente introduzindo-lhes alterações ao nosso gosto.

Quando isso suceder, os sistemas de produção terão efectivamente alcançado o estágio one-to-one. Estão a ver?

Tom Peters: "Tu és as pessoas com quem te dás"

Leo Burnett: "When to take my name off the door"

Conhecia há muito este discurso através das citações que David Ogilvy dele fez. Mas não há nada como ouvir as poderosas palavras proferidas pelo próprio. Escutar e aprender.

Organizações centradas no cliente

Que significa dizer-se que a ênfase no marketing contemporâneo se deslocou do produto para o cliente? Que importância devemos dar à afirmação? Vale a pena tomá-la a sério ou tratar-se-á apenas de um slogan vazio?

De nada serve traçar estratégias de relacionamento personalizado com os clientes quando a organização e os procedimentos entram em choque com esse propósito. É este o tema que Jay Galbraith explora em Designing the Customer-Centric Organization.

Galbraith considera que o grau de transformação necessária depende de dois fatores: a) a profundidade e heterogeneidade da linha de produtos; b) o grau de complementaridade e integração entre esse produtos. Tomados em conjunto, esses fatores determinam até que ponto faz sentido vender-se soluções customizadas em função das necessidades particulares de cada cliente individual.

A resposta apropriada não consiste em estruturar organizações vocacionadas para o mais avançado nível de customização que possa conceber-se, mas em planeá-las em função das necessidade efetivas do mercado e em evoluir depois no sentido de uma crescente complexificação à medida que isso se justifique.

Para ilustrar o seu pensamento, Galbraith define três níveis de customização (baixo, intermédio e avançado) e apresenta casos de estudo exemplificativos de cada uma dessas situações. O tratamento dos casos é fascinante, tanto por revelar a complexidade e a sofisticação envolvidos como por chamar a atenção para os novos problemas que esta nova abordagem traz consigo.

Organizações multi-dimensionais, que exploram sistematicamente as virtualidades da estruturação matricial das empresas segundo várias dimensões, tendem a exibir níveis mais elevados de conflitualidade, que se torna necessário prever e gerir.

Alguns leitores lamentarão que os casos incidam todos eles sobre mercados B2B. Esperemos que alguém se proponha em breve suprir esta limitação.

Publicidade e crise

A Briefing endereçou-me há dias algumas perguntas sobre "Publicidade e crise". Reproduzo de seguida na íntegra as minhas respostas:

Como vê esta opção de algumas marcas trazerem a crise e os problemas do país para o centro da sua comunicação, com campanhas publicitárias focadas onde a crise acaba por assumir o papel principal? Estou a lembrar-me de alguns casos recentes como o do Barclays (No Barclays o Fado é outro), da Nobre (Portugal é Nobre) ou do B! (Bebe B! dos Bosques a ver se a crise dá de frosques).

A comunicação de marketing deve esforçar-se por estabelecer pontes com o estado de espírito do público. Infelizmente, em Portugal, só raramente isso acontece.

Será esta uma boa estratégia de comunicação, capaz de realmente alavancar a confiança dos portugueses, ou será um tiro no pé das próprias marcas, que correm sérios riscos ao colocar a crise no centro da sua comunicação?

Revelar empatia com as alegrias e as preocupações quotidianas dos portugueses pode ajudar a conquistar a sua confiança.

Do ponto de vista da conquista de notoriedade e de confiança por parte dos consumidores, considera que esta é uma boa estratégia ou este tipo de comunicação causa o efeito contrário, sobretudo em consumidores cansados de ouvir falar da crise?

Estamos cansados de discursos abstratos, de arrogância e de insensibilidade, mas todos temos que refletir sobre o que a presente crise implica para as nossas vidas. Note-se, porém, que a mera menção da crise não é, em si mesma, uma estratégia, dado que há múltiplas formas de o fazer.

No caso do B! a crise surge mas de uma forma humorística. Esta é a forma mais inteligente de lidar com a crise na comunicação ou, pelo contrário, poderá provocar nos consumidores o efeito "com a crise não se brinca"? Quais são as melhores formas, ou as possíveis, de uma marca incorporar a crise na comunicação e não sair prejudicada?

O modo de abordagem indicado depende da personalidade e dos valores da marca, bem como do tipo de relacionamento que ela deseja construir com os seus clientes. Parece-me, por isso, certíssima a opção do B! E é claro que com a crise também se brinca.

Quais os erros, do ponto de vista da comunicação, que as marcas devem a todo o custo evitar num período como este, em que a palavra crise domina o quotidiano dos consumidores?

O pecado capital é, nestas circunstâncias, a insinceridade.

Lisboa, 24 de Junho de 2011

Práticas internacionais de gestão

Mais aqui.

Indispensável

Cada vez é mais fácil fazer inquéritos recorrendo a uma das múltiplas plataformas disponíveis na internet.

Na prática, isso significa que aumentou dramaticamente o número de pessoas insuficientemente preparadas que selecionam amostras, concebem questionários e analisam respostas.

O livro do Pedro Magalhães trata de sondagens eleitorais e foi escrito para ajudar o público em geral e os jornalistas e comentadores em particular a interpretarem os seus resultados.

Todavia, é também imensamente útil para quem trabalha em marketing e comunicação. Recomendo em particular o capítulo 4, onde se trata dos cuidados a ter na redação de um inquérito. Na minha atividade profissional sou constantemente confrontado com o tipo de confusões que ele tão eficazmente desfaz.

Quem não tem mesmo meios para chamar especialistas, poderá ao menos evitar os erros mais grosseiros na formulação de perguntas.

Mas também não fará mal a ninguém recordar ou ficar a conhecer as ideias centrais da teoria da amostragem expostas nos capítulos 2 e 3.

Custa só cinco euritos e lê-se numa tarde.

Se não tiver tempo para ler mais, leia isto

Agora, também em português

A Leya acaba de editar em português o já célebre Nudge Marketing, um livro que aborda de forma surpreendente e inovadora o fenómeno das redes sociais (tanto on como offline) e a sua relevância para o marketing contemporâneo.

A tradução do título não foi, porém, feliz. De facto, a palavra "nudge" designa um encorajamento discreto, uma tentativa de persuasão suave e amigável. Esse significado, central para a compreensão das ideias do autor, perdeu-se de todo na expressão "ombro a ombro" que, no máximo, poderá ser considerada engraçadinha, mas inócua.

Mais inexplicável ainda foi o aportuguesamento do nome do autor. John Castro é um americano de origem cubana que se destacou como docente universitário e consultor de empresas. Terá a Leya pretendido enganar o público leitor com este artifício, sugerindo que se trata de um autor português? Inacreditável, verdadeiramente inacreditável!

Enfim, assim vai a atividade editorial entre nós...

Sobre o Marketing Ombro a Ombro

Extrato de um comentário ao meu "Marketing Ombro a Ombro" publicado no blogue BeHave Marketing:

Este é um livro de leitura bastante acessível. Não necessita ter um Doutoramento ou Mestrado para o ler apesar dos vários temas serem tratados com rigor (o que é comprovado pelo “trabalho de campo” efectuado pelo autor e cuja principal Bibliografia o mesmo faz questão de recomendar no final de cada capítulo com o título “Para Saber mais”).

A ordem dos capítulos obedece a uma certa lógica mas o leitor poderá ler o livro a partir do fim, do meio ou de onde se quiser pois isso não impede a sua compreensão.

Está enriquecido com vários casos práticos (de sucesso e não só) os quais são antecedidos por um enquadramento teórico bastante acessível e cujos temas vão desde Sociologia, Economia Digital, Sociedade Pós Moderna, enfim, temas necessários para a melhor compreensão dos casos que se lhes seguem.

Pessoalmente gostei muito do capítulo “Decifrando a desconcertante sociedade Pós Moderna” onde, a dado passo o autor escreve:

“O consumo é hoje impulsionado mais pela busca de sentido, de pertença e de identidade do que pela de benefícios, na medida em que a relativa afluência das sociedades contemporâneas exacerba a carência dos primeiros ao mesmo tempo que trivializa o acesso aos segundos”.

Marcas e portugalidade

A Briefing endereçou-me algumas perguntas sobre "Marcas e portugalidade". Reproduzo seguidamente as minhas respostas na íntegra:

Como estratégia, considera importante a associação das marcas aos valores
da portugalidade? Porquê?

Há marcas cuja sedução resulta em grande parte da associação a um país: McDonald's simboliza o american way of life, Dolce & Gabanna epitomiza o estilo italiano, Mercedes corporiza os preconceitos favoráveis em relação à Alemanha, Guinness funciona como emblema da Irlanda. Do mesmo modo, a portugalidade está inscrita no ADN de algumas marcas portuguesas, mas não de todas (nem sequer da maioria).

Ser português é uma vantagem competitiva?

O valor de origem relaciona-se com bens primários provenientes de uma região ou país (Camembert, Rioja) ou com uma competência desenvolvida numa certa parte do mundo (porcelanas de Sèvre, relógios suíços, automóveis da Bavária). Ser-se uma marca portuguesa é decerto uma vantagem no mercado do azeite (Gallo), mas também no papel ou nos transformados da cortiça (Portucel ou Amorim). Note-se que as marcas portuguesas mais fortes internacionalmente não são de bens de consumo, mas de equipamentos e produtos intermédios, tais como papel, cortiça, acessórios para automóveis, moldes para plásticos, máquinas para o trabalho da madeira.

Até que ponto os consumidores valorizam essa associação? Será que ela
influencia as decisões de consumo ou apenas a sua percepção das marcas?

Os consumidores valorizam a associação a uma origem quando ela funciona como chancela de qualidade num qualquer domínio, seja ela real ou resultado de um preconceito sedimentado ao longo do tempo. Parece que um nome vagamente italiano continua a ajudar a vender roupa. A Sony adotou originariamente esse nome para parecer americana. Haagen-Dasz, um nome com conotações nórdicas, persuadiu os americanos de que se tratava de um gelado mais sofisticado.

O facto de uma marca portuguesa ser detida por uma empresa estrangeira
retira-lhe "portugalidade" ou é indiferente?

Em geral, é indiferente. Mas pode mesmo dar-se o caso de a multinacional compreender melhor o valor dessa portugalidade. Duas marcas do portfolio da Unilever – Gallo e Vaqueiro – parecem comprová-lo. Porém, há casos em que as marcas portuguesas são compradas por concorrentes que pretendem apenas liquidá-las (Longa Vida, por exemplo).

Qual a sua opinião sobre as marcas - e isso acontece muito na moda - que
adotam nomes estrangeiros? Será uma forma de se apresentarem como marcas
globais ou decorrerá de um certo preconceito sobre o que é nacional?

O preconceito em relação aos produtos nacionais pode ser justificado em certos sectores de actividade, logo torneá-lo adotando uma designação com conotações internacionais será eventualmente uma tática inteligente. A maioria das vezes, porém, não existe uma ambição global, mas apenas uma intenção de confundir o cliente local.

Do ponto de vista sociológico, poderá a actual crise acentuar o sentimento
de portugalidade?

Se o país reencontrar rapidamente o seu lugar na Europa, não haverá um recrudescimento do nacionalismo. Se, porém, persistir e se aprofundar o atual caminho de desagregação da União Europeia, é muito provável que isso aconteça. Em ambas as alternativas, seria bom que os portugueses construíssem uma imagem mais consistente e produtiva do seu país (e do seu lugar no mundo) como remédio contra a saloice reinante.

Lançamento Marketing Ombro a Ombro

Já está pronto

Vejam vocês se vêem, porque eu não estou a ver nada

Eis como o Plano Estratégico Nacional de Turismo actualmente em discussão caracteriza a Visão para o Turismo Nacional:

Um dos destinos na Europa com um crescimento mais sustentável, alavancado numa
proposta de valor suportada em características distintivas e inovadoras do país.

Desenvolvimento do Turismo baseado na qualificação e competitividade da oferta, alavancado na criação de conteúdos autênticos e experiências marcantes e genuínas, na excelência ambiental / urbanística, na formação dos recursos humanos, na potenciação dos canais online e na dinâmica / modernização empresarial e das entidades públicas.

Importância crescente na economia, constituindo-se como o motor do desenvolvimento social, económico e ambiental a nível regional e nacional.

Sentem-se muito inspirados por esta declaração? Poupem o fôlego: não é preciso responder.

Mas considerem por um momento se ela não poderia aplicar-se por igual à Estónia ou à República Checa ou mesmo, descontando a exótica referência à Europa, ao Chile ou à Tailândia. Eu diria que sim.

A impressão com que fico é que alguma empresa de consultoria concebeu este fato para marrecos que depois comercializa a retalho junto de gente ingénua das mais variadas paragens.

Se no meu estaminé fabricássemos disto, garanto que venderíamos cenas destas mais barato. Mas é claro que, aqui, não fabricamos disto.

Artistas, sempre; engenheiros, talvez

Grant McCracken explica no seu inspirador Chief Culture Officer como o interesse de Stve Jobs pela caligrafia ajudou ao êxito do Mac e da Apple:

"Without his calligraphy course, Job says, 'the Mac would never have multiple typefaces or proportionally spaced fonts.' And he says, 'It's likely that no personal computer would have them. If I had never droped in this calligraphy class, and personal computers might not have the wonderful typography that they do.'

"Thanks to Jobs and that course, Apple was unique in the tech space. Ot cared about beauty. And this gave it a strong connection to the creative community, which in turn supplied the corporation with a passionate supportive base."

Mais sobre a importância das disciplinas subvalorizadas para a competitividade de um país, aqui.

Seja o que for que eu invente, já estava inventado

Há semanas, uma empresa que proporciona uma experiência complexa de serviço aos seus clientes e que frequentemente organiza para eles eventos culturais, pediu-me para pensar: a) se faria sentido designar um responsável que cuidasse dessa dimensão do relacionamento com eles e b) como deveria tal função ser definida.

Este é o género de desafio que me entusiasma. Adoro mergulhar em problemas cuja solução não só desconheço como nem sei se existe e desbravar caminhos que nunca antes trilhei.

Ao cabo de deliciosos esforços lá consegui estruturar o esboço de uma solução que me pareceu satisfatória - pelo menos, o princípio de uma solução satisfatória - e dar um nome à função.

A iluminação decisiva veio quando entendi que o que está em causa é gerir de uma forma integrada a experiência cultural do serviço e articulá-la com o posicionamento da marca. Inventei então designações alternativos para o responsável pela tarefa - gestor da experiência cultural ou, melhor ainda, Chief Culture Officer - o que me ajudou muito a ordenar as ideias.

Uma pesquisa adicional no Google trouxe-me a notícia algo desapontadora de que alguém já chegara lá antes. Depois, resignei-me: hoje em dia é sempre assim; seja o que for que a gente julgue ter inventado, o Google desengana-nos sem piedade.

Não faz mal, aprende-se com quem vai à frente e volta-se a inventar a partir daí.

Só quem nunca conviveu com o setor empresarial fica muito surpreendido com isto

Quem é o publicitário experiente que nunca aturou briefings assim?

Os bancos consideram-nos débeis mentais

A Meios & Publicidade dirigiu-me há dias algumas perguntas sobre a comunicação das marcas bancárias. Eis como lhes respondi:

1. Os bancos não gozam, hoje em dia, de uma boa imagem perante a maioria dos consumidores. Seja pelos juros dos empréstimos que sobem, pelos empréstimos que têm mais dificuldade em ser concedidos ou pelas notícias de lucros elevados em tempo de crise ou ricochete de problemas com bancos como o BPN. As pessoas olham para as marcas bancárias com desconfiança. Neste contexto, que caminho deve seguir a comunicação e a publicidade das marcas bancárias?

O sistema financeiro em geral sofreu uma degradação de imagem na sequência da crise financeira iniciada em 2007. Na sua raiz encontra-se um problema de credibilidade. Não há praticamente um investidor que não se sinta defraudado pelo seu banco. O meu sentimento, porém, é que eles nem sequer estão conscientes deste problema.

2. Além deste aspecto, também a comunicação das melhores condições de empréstimo caiu no esquecimento e a publicidade a soluções de poupança ganhou novo fôlego. Como vê esta situação? É nesta área que as marcas devem concentrar a sua comunicação?

Isso é normal. O grave é que os bancos mantêm uma mentalidade sales-oriented, ainda não entraram na época marketing-oriented. Só lhes interessam os seus problemas, não estão minimamente interessados em conhecerem os dos seus clientes e em proporem-lhes soluções. A causa tudo isso é a ausência de efectiva concorrência no sector bancário.

3. Quase todas as marcas bancárias vivem hoje do endorsement de figuras públicas, como o Ronaldo, Mourinho, Catarina Furtado, Sílvia Alberto, etc. Esta é uma boa estratégia ou, no contexto actual, as pessoas identificar-se-iam mais com pessoas comuns? Como deveria ser a estratégia das marcas neste aspecto?

Os bancos consideram-nos débeis mentais. Só isso justifica o modo como recorrem a celebridades (ou pseudo-celebridades) na sua publicidade. Não vislumbro qualquer tipo de sensatez - para já não dizer racionalidade - nessa estratégia de comunicação. (Os banqueiros não têm, pelos vistos, pessoas comuns no círculo das suas amizades.)

4. Numa altura como esta, e tendo em conta estas condicionantes, quais os aspectos que as marcas devem, a todo o custo, evitar na sua comunicação?

Qualquer banco que queira abrir os olhos tem à sua frente oportunidades extraordinárias. Mas o marketing está orientado para a construção de relacionamentos no longo prazo e, como a crise financeira demonstrou, os bancos só estão interessados nos resultados financeiros do próximo trimestre.

Inovação ou imitação

Talvez as donas de casa atuais não o saibam, mas, quando as suas avós nasceram, era impossível encontrar nas prateleiras dos supermercados a esmagadora maioria dos produtos que elas hoje consideram triviais.

É facto: nessa altura não havia detergente em pó, nem iogurte industrial, nem leite esterilizado, nem pão de longa duração, nem sumos embalados, nem champôs, nem café solúvel... Mais chocante ainda: tampouco havia papel higiénico ou fraldas descartáveis para bébés.

Esses e muitos outros produtos foram inventados a partir do final do século XIX a até sensivelmente meados dos século XX, mercê de uma série de inovações aos níveis da embalagem, da conservação e do processamento de bens alimentares e de higiene pessoal.

A reboque dessa vaga transformadora, emergiram o moderno comércio, a publicidade, a pesquisa de mercados, a logística e os transportes. A mulher viu aliviadas as suas tarefas domésticas, o que lhe permitiu assumir as mais diversas profissões fora do lar.

Nas últimas décadas parece ter secado a fonte da inovação que alimentava o desenvolvimento das indústrias fabricantes de bens de grande consumo. Quantas novidades radicais do tipo das mencionadas ocorreram desde então? Muito poucas, quase nenhumas.

Tendo deixado de inovar, a indústria tornou-se vulnerável à imitação. É este enquadramento geral que explica o crescente sucesso das marcas próprias dos retalhistas, o que serve para demonstrar que o problema das marcas dos fabricantes não se resolverá com paliativos.

Duvidam?

Dívida e comunicação

Há tempos, o economista Pedro Lains contou no seu blogue ter recebido um telefonema de uma agência de rating a pedir-lhe informações sobre a economia portuguesa.

No final, solicitação-lhe documentação que considerasse útil para entender melhor a situação, acrescentando porém que teria que ser em inglês, única língua que compreende.

Quem meditar um pouco sobre este caso rapidamente concluirá que, não dispondo os agentes intervenientes no tal "mercado" da dívida das necessárias competências linguísticas, é muito provável que recebam informação no mínimo enviezada e que, por decorrência, comunguem de uma exagerada percepção do risco de conceder crédito a Portugal.

Isto passa-se tanto connosco como com a generalidade dos países. A diferença é que, por cá, nem as consequências disso são entendidas nem se faz algo relevante para enfrentar o problema.

Não assim, em Espanha, cujo governo há meses criou o site "The Spanish Economy", vocacionado para explicar em língua de gringo o que os gringos que influenciam os mercados da dívida acham que precisam de saber.

Seria assim tão difícil fazer-se cá uma coisa semelhante?

O preço da mediocridade

O BES tem o Ronaldo. O Millennium BCP e o BPI só tinham, respectivamente, o Jorge Gabriel e a Fernanda Serrano.

As celebridades podem ajudar uma marca a adquirir notoriedade por empréstimo. Mas não creio que o Ronaldo traga por aí algum ganho substancial ao BES, e, no que toca ao Jorge Gabriel e à Fernanda Serrano, são eles que têm ganho notoriedade à custa dos bancos a que se associaram.

No que toca à imagem projectada, a escolha das personalidades a que os nossos bancos se associaram intriga-me ainda mais. O que há exactamente na imagem do Ronaldo que o BES possa querer para si? Que ganhos revertem para ele, que não os vislumbro?

Achará o BES que a inclusão do futebolista nas suas peças publicitárias é a melhor maneira de chamar a atenção para si?

Desde que fundiu as suas marcas numa só, o Millennium tem-se esforçado por construir uma imagem popular. O Jorge Gabriel terá ajudado, mas os escândalos em que o banco se envolveu trouxeram a des-sacralização do BCP para níveis que decerto não estariam planeados.

O bru-á-á em torno do contrato com Mourinho assegurará um suplemento de publicidade gratuita nos primeiros dias. E vai daí? Mourinho é um triunfador ambicioso, disposto a fazer tudo para alcançar os seus propósitos. Caso os senhores banqueiros não saibam, é precisamente isso que nós pensamos deles. Convém-lhes essa imagem?

O recurso a celebridades assegura decerto às marcas um suplemento de atenção. Há apenas um probleminha: as poucas personalidades que garantem isso custam os olhos da cara; as outras, as do campeonato da Fernanda Serrano e quejandos, não o asseguram.

De sorte que as celebridades são por norma uma forma muito caro de concitar a atenção. A alternativa, comunicação bem concebida e melhor executada, estrategicamente sólida e brilhantemente criativa, proporciona uma relação custo-benefício mais compensadora. Porém, exige qualificação e talento.

Por isso digo que as fortunas que se gastam com celebridades são o preço da mediocridade na gestão das marcas.

Negócios e boas maneiras

Ao cabo de quase 18 anos de sacrifícios, acabei no passado mês de Janeiro de amortizar o apartamento onde vivo. Foi, a vários títulos, um momento importante para mim.

Se alguém tivesse ensinado boas maneiras ao computador do banco que me concedeu o crédito, seria de esperar que o sistema disparasse automaticamente uma carta felicitando-me a mim e à minha família pela feliz ocorrência. (Já nem falo de o banco dever, também ele, sentir-se feliz por ter recuperado com juros todo o dinheiro que me emprestou.)

Se, para além de educação, o computador estivesse programado para exibir sentido de negócio, teria deduzido que, a partir daqui, as nossas finanças domésticas ganharam mensalmente uma folga, e que, por conseguinte, talvez o saldo remanescente possa ser aplicado nalgum instrumento de poupança com benefício mútuo para nós e para o banco.

Mas não, nada disso aconteceu. Sinto-me por isso tentado a concluir que a banca continua a ser um negócio tão fácil que pode dar-se ao luxo de desperdiçar fáceis oportunidades de fidelizar os seus clientes ao mesmo tempo que arrecada mais uns cobres.

8 grandes dicas para estar sempre por dentro

Ainda sobre o rebranding do BPN

A "Meios & Publicidade" endereçou-me na semana passada cinco perguntas sobre o anunciado projecto de rebranding do BPN. Eis como lhe respondi:

1. Considera uma estratégia adequada a ideia de mudar a identidade corporativa do BPN? Como vê esta intenção avançada pelo governo?

O objectivo do projecto de rebranding do BNP anunciado pelo Governo é, evidentemente, criar condições para atrair depositantes reduzindo a percepção de risco de falência do banco. Entendo que o Ministro das Finanças, nada versado nestas matérias, foi mal aconselhado.

2. A mudança de imagem do BPN seria suficiente para recuperar a credibilidade do banco ou parece-lhe que, neste caso, não há rebranding capaz de restaurar essa credibilidade?

O propósito da operação é mascarar a identidade do banco mudando-lhe o nome e o logo. Porém, sendo previsível que ele continuará sob os holofotes da opinião pública e dando de barato que os media e os partidos da oposição se encarregarão de lembrar a toda a gente que o “novo banco” não passa de um travesti do famigerado BPN, não vejo como esta manobra poderá contribuir para tranquilizar os potenciais depositantes.

Teria que passar muito tempo até que a verdadeira identidade da instituição fosse esquecida pela opinião pública – mas tempo é precisamente aquilo que o BPN não tem.

3. Na sua opinião, o que deveria ser tido em conta neste processo de rebranding para que se consiga alcançar o resultado pretendido? Que tipo de rebranding seria capaz de apagar a má imagem deixada pelo banco na opinião pública? Do ponto de vista da construção de marca, o que pode ser feito neste caso?

O problema do BPN é muito mais grave do que uma mera “má imagem”: é a percepção (ainda por cima correcta) de que quem lá depositar as suas poupanças poderá perdê-las todas. A única maneira de o rebranding ter sucesso seria assegurar-se previamente a solvência do BPN, o que exigiria a recapitalização prévia do banco num montante, ao que parece, nunca inferior a 2 mil milhões de euros.

4. Deverá ser mantido o nome do banco ou o rebranding deve mesmo ser total, com uma nova marca? Porquê?

A minha recomendação é apenas que o Governo poupe o dinheiro que se propõe gastar na reformulação da identidade corporativa do BPN.

5. Consegue apontar outros casos que se recorde de marcas nacionais ou internacionais que tenham mudado de imagem e identidade na sequência de crises de reputação?

A TV Cabo, uma empresa portuguesa com péssima reputação de serviço, mudou há pouco tempo a sua designação para Zon. Mas, simultaneamente, mudaram também o enquadramento empresarial, a oferta de serviços e a gestão.

O branding desempenha um papel vital na comunicação contemporânea; mas, tal como sucede com outros instrumentos de comunicação, não se pode esperar que resolva problemas que se encontram fora da sua alçada. Bill Bernbach dizia que “nada mata tão rapidamente um mau produto como uma boa campanha de publicidade”. Mutatis mutandis, o aforismo aplica-se também à identidade corporativa.

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"Olha, o novo logo do BPN!"

Mudar o nome da TV Cabo para Zon foi uma forma de fazer desaparecer de cena uma das marcas mais detestadas de Portugal devido à péssima qualidade do serviço prestado. Mas o sucesso da operação dependeu de: a) as pessoas não se aperceberem de que se tratava no fundo da mesma empresa; b) o seu serviço melhorar substancialmente.

Mudar a identidade corporativa do BPN parece à primeira vista uma boa ideia, porque a actual designação compreensivelmente assusta e afasta os depositantes.

O problema é que, permanecendo o BPN, por razões políticas, sob os holofotes da opinião pública, quase de certeza seremos informados a par e passo da transformação. Por muito excêntrico e inesperado que seja o novo nome, o mais provável é que, ao passarem nas ruas, as pessoas comentem: "Olha, o novo logo do BPN".

Depois, há o problema de fundo: enquanto não for vendido e recapitalizado, podemos estar certos de que as comissões de inquérito da Assembleia da República, os líderes da oposição e as televisões encarregar-se-ão de não nos deixar esquecer quão arriscado é, de facto, abrir conta no Banco Não Sei Quê, chame-se ele como se chamar.

Não haverá rebranding que o safe.

Arte e design

Inovação e criatividade

Gestão ou administração

Uma marca umbrella Unilever?

Ao contrário, por exemplo, da Nestlé, a Unilever não é uma marca reconhecida pelo público que consome os seus produtos.

Marcas institucionais umbrella podem ajudar a reduzir custos de comunicação, pelo que, numa época como aquela que vivemos, essa alternativa não pode deixar de interessar as empresas fabricantes de bens de consumo correntes.

Há pelo menos uma década que na Unilever se pesam os prós e os contras de investir numa marca institucional. De tal forma que foi criado um logo da Unilever (discretamente aposto nas embalagens das suas marcas) e que, para assinalar os cinquenta anos da sua presença em Portugal, ela chegou a assinar uma campanha de televisão.

De então para cá, a ideia marcou passo, mas esta notícia leva-me a pensar que está de volta.

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